信息化与流程再造ppt课件.pptVIP

影响BPR成败的因素分析 1、BPR成功的关键因素 高层管理人员的介入和公司上下的支持 项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次 各职能部门对项目小组的支持配合 勇于实践的态度 迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改； 在设计中勇于打破旧框架的限制 现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解 前瞻性的战略眼光，分享远景 对设计的拥有感 固定人员专职参与 充足的预算 2、BPR的失败原因 不适当的项目发起人 强调削减成本 “一切为我做”的工作态度 过分集中于狭窄的技术范畴 财务危机 相互矛盾的管理机制 案例研究：某石化集团物流流程重组 供应公司 储运厂 销运部 生产厂 客户 1、物流资源分散，利用率不高 2、物流管理职能分散，服务效率不高 3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱 4、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制 5、信息传输不畅，量值失真 6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重 现状分析： 供应商 案例研究：某石化集团物流流程重组 物流公司部门职能设计 案例研究：某石化集团物流流程重组 物流公司部门职能设计 案例研究：某石化集团物流流程重组 物流公司部门职能设计 案例研究：某石化集团物流流程重组 物流公司部门职能设计 案例研究：某石化集团物流流程重组 物流公司组织结构拓展 案例研究：某石化集团物流流程重组 物流公司业务流程设计 销运部 案例研究：某石化集团物流流程重组 物流公司业务流程设计 案例研究：某石化集团物流流程重组 供应公司： 一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂； 另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理， 包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。 生产厂： 生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。 销运部： 负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及 产品客户的管 理及市场的预测等工作。 物流公司： 负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的 管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定 和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物 流效率。 边界设计 案例研究：某石化集团物流流程重组 接口关系图 案例研究：某石化集团物流流程重组 产品销售-运输流程（一站式服务） 案例研究：某石化集团物流流程重组 供应超市采购流程 案例研究：某石化集团物流流程重组 配送流程 案例研究：海尔的价值链“革命” “改造高速路上疾驰的重型卡车” 海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！ -所谓更新的高速平台，就是新经济。 案例研究：海尔的价值链“革命” “海尔革命”步骤 · 变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。 · 变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。 · 结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。 · BPR1：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPR）。 · BPR2：把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。 · 超事业部制：把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计SST （索酬、索赔和跳闸）。 · 检验市场链：初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。 · e化市场链：以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。 · 下一步？ 案例研究：海尔的价值链“革命” “海尔革命”评估 革命性 1 市场反映速度加快 2 与用户的距离缩短 3 采购与销售成本降低、效率提高 4 管理集约化和市场化 5 减少了原料和成品库存 6 改变了行政性的企业制度 7 精简了机构和人员 风险性 1 整体职能与专业职能的矛盾 2 集权、受权、分权的矛盾 3 整体决策与分散决策的矛盾 4 信息系统的协调矛盾 5 业务流程咬合僵硬 6 决策机构变革和产权革命缺失 下一步 1 开展大规模按需定制 2 开展大规模按单采购 3 开展大规模网上销售 4 向服务业转型 5 新经济企业 案例研究：海尔的价值链“革命” 张瑞敏谈“物流革命” · 对于制造业来说，80年代制胜的武器是质量管理；90年代制胜的武器是流程再造（BPR）；2000年制胜的武器是满足个性消费的速度！