《政府组织绩效评估相关之文献探讨》.docVIP

政府组织绩效评估相关之文献探讨 本章首先讨论平衡计分卡在政府部门之应用，接着探讨其它政府绩效评估相关研究。限于研究时间以及资料取得性，讨论的相关文献以美国及英国为主。 壹、平衡计分卡于政府部门之应用 (一) 平衡计分卡之概念 由于传统管理会计绩效评估指标过度强调财务绩效的缺失，近年学者发展出策略性绩效评估系统，使企业的绩效评估能以策略为导向，帮助组织了解本身所处的竞争状态，提供不断改进的方向，并按时评估策略目标的达成度。平衡计分卡为一种策略性绩效评估系统，由美国管理学者Kaplan及Norton (KN)于1992年所提出。平衡计分卡之基本概念如下:第一个概念是「你所衡量的就是你所要达成的目标（What you measure is what you get）」，强调绩效衡量的内容必须与组织的目标、策略相结合。来 自 w w w.cnshu.cn 中国 最大的 资料库 下载 第二个基本概念是突破传统单一财务构面的衡量指标，改以财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习与成长构面等四个项度，以一套更广泛、更具整合性的评估方式去衡量组织的营运表现，而根据李书行(1995)的研究指出，平衡计分卡明显优于传统的指针系统(如表2-1所示)。  表2-1 传统指针系统与策略指针系统之差异 传统指针系统 策略指针系统 财务导向 过去财务性纪录结果 有限度的制程弹性 独立于作业策略外 用来作为财务调整 部门/个人最大化 降低成本 垂直沟通 资源之片面使用 成本、产出及质量均被独立评估 无相互取舍问题 个人学习 提供个人诱因 内部时间序列比较 ＊ 内部过去和现在表现比较 策略导向 未来顾客需求的满足 尽量保持制程弹性 结合策略考虑 用来作为制程调整 公司整体的最大化 改善绩效 平行沟通 资源整合 同时评估成本、时间及质量 公开讨论相互取舍的问题 组织学习 提供群体诱因 标竿比较 ＊ 内部、外部标竿同时考虑 资料来源:李书行,1995 第三个基本概念是各构面间彼此有因果关联性，可绘制策略地图引导组织使用策略管理，创造明确的方向。KN的第二本专书—「策略核心组织」，针对实施平衡计分卡的组织如何成功地达到策略聚焦及获得卓越的经营绩效归纳出五大原则： (1)将策略转换成可操作性名词 (2)将组织与策略联成一气 (3)将策略变成每人每日的工作 (4)使策略成为一个连续性过程 (5)以高层领导力动员组织变革 一个组织的策略描述其如何为股东，顾客，或公民创造价值，而策略的形成可能来自于组织的使命(为何存在?)，推演至核心价值，再推演至愿景(想要变成什么样子)，最终变成策略。本计划中的各个基金，在当初设立时都有法源根据，这些相关法令可以帮助各基金厘清其使命进而订定其策略。管理文献显示组织的无形资产创造约75%的组织价值，因此，如何动员并连结组织的无形资产成为管理者首要之急。此外，组织策略的失败据估计约有70%在于执行的不当，而并非策略本身的错误。而要成功的执行策略，必须先清楚的描写及沟通策略。因此，KN提出以策略地图作为描写及沟通策略的主要工具。所谓的策略地图指的是连结组织策略各组成要素的因果关系图(如图2-1)。策略地图也能作为组织各组成要素间关系完整性的检视表(check list)。例如，实务上经常发现组织无法连结顾客价值创造的关键指针以及内部营运程序。而组织若缺乏创新活动的目标，也无法对员工学习成长及信息科技发展方向提出清楚指引。这些缺失容易导致令人失望的财务及营运结果。 图2-1 无形资产必须与策略联结以创造组织价值 资料来源:KN, 2004 来 自 w w w.cnshu.cn 中国 最大的 资料库 下载 平衡计分卡在企业间之应用已行之有年，而在公共部门虽有成功案例，惟数量比企业组织少了许多，在改善绩效面，也较难衡量。在公共部门实施平衡计分卡所面对的挑战绝对比民间企业为大，需要领导者更坚定的支持，更多外围法规的配合，及更长的组织变革时间。KN(2001)讨论平衡计分卡应用于政府部门时，特别强调平衡计分卡的构面可以重新调整。因为私人企业是以股东价值极大化为目标，卽以利润为导向；政府部门则以达成任务做为该组织成就的目的，卽以成果为导向。而政府部门要实现使命，往往必须同时达成降低社会成本，创造社会价值及获得立法机关及民意的支持等三项目标，因此政府部门将以完成使命为最上层而发展其它四个构面。故其策略地图可能略异于一般企业(如图2-2所示)： 图2-2 政府组织之可能策略地图 (二) 平衡计分卡在政府部门应用之实例 部分先进国家政府机关已正式实行平衡计分卡，其中美国与英国政府机关施行平衡计分卡成效显著，因此本节谨针对平衡计分卡