第十八节绩效考核.pptVIP

第十八章 績效考核 學習目標 解釋績效回饋的重要性 敘述績效考核的程序 確認有效績效考核的要素 示範良好績效考核所需的技巧 描述360度回饋法 解釋績效考核系統的反對阻力 績效考核 績效考核(performance appraisals)是可以成為維持、改進績效並強化組織所重視之行為的珍貴管理工具。 監督績效並提供意見回饋是改進績效最有效的方式之一。 績效的意見回饋對員工也提供多種功能： 促進員工自我概念的發展。 降低員工對於其行為方向是否正確及他人看法的疑慮。 指出最重要的組織目標。 幫助個人掌握環境，以及幫助他們肯定自我的能力。 績效考核（續） 「理想的」績效考核系統是為了達到以下五項基本目標： 提供部屬意見回饋，以提升他們達成組織（及個人）目標的能力。 提供管理階層必要的資料，以決定員工的薪給和升遷。 確認專業發展的需要。 鼓舞員工成為更有效率的工作者。 遵循平等機會法規，並確保公平性。 績效考核程序 績效考核的步驟： 檢視法律條件。 將組織目標轉譯成個人工作目標或要求。 設定清楚的工作績效期望，並清楚傳達這些期望和教導。 提供員工達成績效期望所需的訓練或指導。 在一整年間持續地提供適當的督導、意見回饋及指導。 在考核結果面談中，以客觀的角度來認同員工的成就，並進一步診斷員工的相對優點和弱點。 績效考核程序（續） 利用考核結果面談和員工共同設定績效目標和發展計畫，其中包括改善績效、進階教育，以及未來有效運用員工能力的行動計畫。 提供立即的意見回饋具有數項優點： 提供員工機會來改進績效。 讓員工知道上司對他們的看法，讓他們在得知考核結果時不會感到震驚。 保持經理人和員工之間溝通管道的暢通。 績效考核程序（續1） 莫瑞(Moore)所謂的「官僚親信關係系統」是以「同性繁殖」(homosexual reproduction)的概念為基礎；也就是，有權力決定聘雇和升遷的個人會進行所謂的自我繁殖。經理人容易對於他們喜歡的員工給予超過他們應得的正面評價。 下列特定的考核條件被滿足，將比較不會對績效考核造成負面影響： 當考核者能看得到員工的表現時。 考核者和被考核者共同澄清目標和任務責任時。 績效考核程序（續2） 當考核者使用本章後續追蹤所敘述的行為基礎考核尺規時。 歸因理論(attribution theory)指出，我們會對於他人和自己的行為導因加以歸類，以瞭解我們所察覺到的現象。 和知覺觀點相同的是，歸因有時反而是取決於觀察者，而非被觀察者。 可能影響績效評估的知覺偏差的例子，包括刻板印象、月暈效果、集中趨勢、對比效應、投射效應及知覺防衛等。 測量績效 在早期，績效考核工具往往著重於員工的特點（如勤勉、外觀、動機）上。 測量效果或結果的績效考核系統，例如，目標管理(management by objectives, MBO)專案。在這種系統下，員工和主管會共同設定目標，然後主管會確認員工是否於期限內圓滿地達成目標。 測量績效（續） 其他的績效考核系統則會量測員工行為上的標準（例如，「平均分配加班時間」、「對新進員工清楚解釋工作要求」等）。舉例而言，行為標準評比尺規(behaviorally anchored rating scales, BARS)描述經理人應該觀察部屬的特定行為，以澄清對員工的期望，並儘可能地維持客觀。 績效考核可由下列考核者的任意組合來進行：主管或經理人、同事、部屬、顧客，以及員工本身。 同事考核(peer reviews)在朝團隊取向發展的公司中愈形普遍。 創新的績效考核系統 最受歡迎的創新之一便是360度回饋(360-degree feedback)，其乃是眾人考核(multirater assessment)或多重來源意見回饋(multisource feedback, MSF)的績效考核方式。 360度回饋的目的包括以下數項： 績效考核和／或績效管理系統。 領導和管理發展。 衡量客戶及顧客相關的行為與觀點。 傳承計畫。 一般文化評估。 組織變革創新。 創新的績效考核系統（續） 多重來源意見回饋的效果會受到限制的狀況如下： 受評者不被要求必須使用回饋的意見。 評估者不需對其意見回饋的正確性和效用負責。 管理階層不負責提供資源，來支援被評估者的行為改變。 績效考核系統應該符合組織宗旨、文化、架構及員工種類，才可發揮它的功效。 對績效考核系統的批評 目前，有兩種績效考核方式受到批評，因為它們有時讓優秀的員工無法獲致成就感，它們分別是強迫排名系統(forced ranking systems) 及強迫性績效類別分配(forced distribution in performance categories)。 「自尊是激勵的關鍵」，因為員工願意相信他們不僅高於平均表現，且每年都有成長和進步。 對績效考核