绩效管制跟年度考评.pptVIP

* 四、年度绩效考评的影响因素 员工认同原则(目标与结果) 员工参与原则是年度考评的“最高原则”； 凡没有双方认可的绩效目标和考评结果，都是不成功的，认同的时候双方签字。 绩效目标认同，应含有量化或者定性标准，并且双方理解一致； 双方应当明确完成绩效目标的好处、不能完成的后果，确立“标准”和考评时间； * ? 光环效应 ? 晕轮效应 ? 近因效应 ? 感情效应 ? 暗示效应 绩效检查（考核）的误区 五、年度绩效结果反馈与会谈 会谈的步骤 1.营造一个和谐的开始气氛：预热； 2.根据每一工作目标，评价完成情况； 3.分析成功或失败原因，指出改进方向； 4.讨论具体改进方法，新的阶段目标； 5.约定再检查，评估的时间； 6.签字。 会谈的技巧 认真聆听（耐心，不打断）而不是讲演； 保持平和的态度,鼓励员工参与； 关注员工的长处，将来； 用专业语言，客观性评价，非感情沟通； 对事不对人,谈具体事情; 找出问题、诊断原因,帮助改进. * 盖洛普的12道问答题(Q12) 1、我知道对我的工作要求； 2、我有做好工作的材料和设备； 3、每天都有机会做我擅长的工作； 4、在过去7天，我因工作出色受到表扬； 5、我觉得我的上司和同事关心我的个人情况； 6、工作单位有人鼓励我的发展； 7、工作中，我觉得我的意见受到重视； 8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要； 9、我的同事们致力于高质量的工作； 10、我在工作单位有一个最要好的朋友； 11、在过去六个月中，单位有人和我谈及我的进步； 12、过去一年中，我在工作中有机会学习和成长。 《首先打破一切常规》{美}马库斯。白金汉，柯特。科夫曼 正面反馈的步骤，要求 确认他的表现达到或者超过期望； 提出以组织目标为中心的优秀行为态度/绩效成就，给予肯定赞扬； 一起分析成功的原因，希望得到对方分析； 让员工知道对于以上的成就表示认可； 提出下一阶段相关的目标，任务，认同。 负面反馈的步骤，要求 明确谈话的目的； 使用客观语言，出示搜集的事实，针对发生的行为或事实； 强调其后果对于公司和员工的影响； 表示相信对方的改进能力； 一起分析失败的原因，征求对方提出改善措施，双方认同。 * ◇优秀下级： 鼓励、订个人发展计划，不许愿 ◇无进步的下级：分析原因，考虑换岗，不足之处 ◇绩效差的下级：找病因、找措施，忌下结论 ◇年长者： 肯定贡献，尊重、关心、出主意 ◇雄心勃勃的下级：说明其差距，不泼冷水， 讨论未来计划 ◇内向的下级：用征询意见的方式沟通 ◇对爱发火的下级：耐心倾听，提建设性意见 ? 几种典型情况处理 六、员工激励 非正规的激励 金钱杠杆； 礼物； 生日蛋糕； 午餐； 家里请客； 放假。 情感杠杆； “谢谢”； 书面感激； 高级经理亲自感谢； 宣布／通告； 命名（优秀，明星） 正规／非正规激励效果比 正规： 预先规划； 公司政策； 与钱有关系； 有限； 容易被看成行政行为； 感到我应当得到。 非正规： 即兴的； 体现主管个人风格； 未必和钱有关； 无限； 容易看作个人行为； 容易感到意外，感动。 * 谢谢各位！ * * 绩效管理与年度考评 二OO三年十二月 一、绩效管理概述 哈佛商业研究杂志“研究表明： 凡采用目标绩效管理的企业，比没有采用目标绩效管理的企业，具有更高的盈利、更好的资金流动、更强的股票绩效和市值。 * 人才库 招聘录用 薪酬福利 职业规划 培训与开发 职位的绩效指标 与行为标准 授权与分配 工作 绩效考核 辅导与交流 HR部门的责任 HR部门与管理 者的共同责任 管理者的责任 绩效管理与人力资源管理 绩效管理与绩效考核 绩效考核不等于绩效管理, 年度绩效考核只是绩效管理的一部分； 二、绩效管理循环 绩效管理循环 绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效改进 关键词： 绩效辅导与沟通是绩效改进的基础，是绩效管理的关键环节！ * 结果目标(“做什么”“达到什么”) 行为目标(“怎样做”“表现如何”)? 结果 行为 活动 绩效计划——制订KPI目标 KPI目标设定的SMART原则 S:Specific 明确可行的 M:Measurable 可以衡量的 A:Attainable 可以达成的 R:Related 结果导向的 T:Time-Bound 时间限制的 * 绩效辅导与沟通意义 1、辅导与沟通是广义的在职培训的一部分 2、辅导与沟通是管理者对员工有针对性的培训 3、辅导与沟通是持续不断的培训