绩效管制4[][].2.pptVIP

绩效评估结果控制 绩效评估模型 设计激励表格，考核透明化 绩效评估后的工作 待岗流程举例 淘汰流程举例 投诉流程 绩效评估与发展 员工发展计划举例 绩效评估与培训开发 员工职业生涯规划 绩效评估中的政治 研究表明 研究表明 建议 绩效评估不仅用作判断的目的，更是作为激励和奖励员工的工具；管理者在评估下属时准确性并不是首要考虑的。主要考虑的是如何最好的使用绩效评估活动来激励下属。 上级和下属间的不信任是与低水平的有害的政治活动有关 为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管理者避免与某些职工的问题或完成特定目标，但这种有意操纵行为最终会损坏管理者和组织整体的利益。 管理者应意识到政治因素不会在绩效考评中消失，（管理的）目标不是根除政治，而是有效地管理政治在绩效评估中的作用。 采用辅助的政策或流程(360度考评,投诉流程等)来降低各种可能出现的政治情况发生。 * 各部门员工的月度绩效考核结果呈正态分布，分布指导图如下 ≥ 1% ≤ 20% 95分 员工每月考核成绩将作为年度考核的参考依据，年度考核结果将分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，具体比例如下 不限定 基本 称职 不限定 称职 ≥1％ 不称职 ≤20% 比例 优秀 考核 等级 60分 ≤1％ 90分 70分 杰出员工 规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬 工作业绩 低 中 高 高 低 中 能力潜力 使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比 杰出员工 2-5% 优秀员工 10-20% 称职员工 40-60% 基本称职 10-20% 不称职员工 2-5% 不称职员工 淘汰出局 基本称职 员工 给予建议，提供有针对性的工作指导 基本称职员工 保留原位 优秀员工 提出特殊发展指导，进一步提升业绩 优秀员工 更多的学习机会，进入下一个发展机会 称职员工 考虑发展 奖金表格 占基本工资％ 能力 1 2 3 KPI 4 150% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 30% 60% 60% 工资表格 比前一年的提高幅度 能力 10% 注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星” 注 S－曲线示意 30% 0% 0% 0% 2－3% 2－3% 2－3% 2－3% 10% 10% 10% 20% 20% 10% 20% 20% KPI 绩效评估用于员工发展的决策 能力 1 2 1 2 3 关 键 业 绩 指 标 3 4 4 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段 主要带头人 提升到高一级 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 提供有针对性发展支持 业绩一般（差） 警告 提供有针对性发展支持 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 失败者 警告 咨询退出 业绩一般（差） 提供有针对性发展支持 业绩一般（差） 警告 提供有针对性发展支持 业绩一般（差） 警告 提供有针对性发展支持 提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 ,对 干 部 和 员 工 负 责。 提 升 对 职 位 要 求 进 行 审 核 发 掘 合 适 人 选 ， 加 强 竞 争 ， 使 选 择 更 公 平 根 据 考 评 情 况 ， 决 定 最 后 人 选 根 据 绩 效 、 工 作 态 度 ， 进 行 全 方 位 的 分 析 ， 决 定 淘 汰 名 单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。 制 定 所 需 轮 换 岗 位 要 求 对 干 部 条 件 及 个 人 发 展 需 要 进 行 分 析 讨 论 、 决 定 干 部 轮 换 名 单 定 期 检 查 干 部 轮 换 执 行 情 况 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 对 后 备 干 部 提 出 发 展 方 向 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审 淘 汰 轮 换 后 备 连续三年为 “基本称职” 的员工 试岗 待岗中心 竞争不合格 试岗不合格 竞争 上岗 重新 上岗 试 岗 合 格 竞争合格 “不称职” 的员工 （3－6个月） 转 岗 培 训 待岗协议期限最长不得超过一年，且不超过劳动合同的期限 观察后再考核 建立明确目标 用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工 分析具体情况 无需进一步行动 转入观察期 根据绩效/态度/能力进行分析 有高潜力或原因不清，再给一次机会 因为部门优秀，全体员工合格 调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级/职 能力不够 立即离开 能力低