一汽轿车绩效管制初步框架.pptVIP

一汽轿车绩效管理基本框架与思路 绩效管理报告将主要包括四方面的内容 绩效管理中的主要问题 考核战略问题沟通 战略目标沟通假设 考核指标设计 考核管理体系设计 第一部分：关于现存问题的分析判断 第二部分：绩效管理战略问题的初步框架 第三部分：绩效管理机制的初步框架 第四部分：下一步的重点 关于当前绩效管理体系的基本情况 当前体系中以下问题开始出现 部分考核工作流于形式 存在事后补填现象 一般人员考核信息监控不利 部门之间考核标准不一致 存在一定比例工作计划流于形式和计划难以制定的问题 当前的绩效考核并未能充分和管理者日常管理行为有效结合起来 公司形成了比较全面的成文制度，但执行效果差 由于考核不能与岗位职责紧密结合，现有考核结果无法明确指出被考核人的成绩与不足 绩效考核在激励与员工能力发展方面的作用受到限制 考核不利给一汽轿车人力资源管理增添着新的管理风险 问题产生的根源决定方案解决的思路 第一部分：关于现存问题的分析判断 第二部分：绩效管理战略问题的初步框架 第三部分：绩效管理机制的初步框架 第四部分：下一步的重点 缺乏对绩效管理战略问题的分析，简单划一的考核方式是许多考核改革失效的原因 绩效管理战略问题的沟通 并非所有的工作都需要采用严格的定量考核办法 人力资源部和业务主管在考核中的协作非常重要 人力资源部对某些工作可以掌握到团队而不是个人 并非所有的考核都要具体到个人 准确、严格、关键的指标体系优于模糊的、面面俱到的指标体系 准确、严格、关键的指标体系优于模糊的、面面俱到的指标体系 绩效管理体系基于对企业战略目标的层层分解 第一部分：关于现存问题的分析判断 第二部分：绩效管理战略问题的初步框架 第三部分：绩效管理机制的初步框架 第四部分：下一步的重点 一汽轿车绩效管理体系主要采取平衡计分卡和工作目标设定相结合的方法 静态考核与动态考核 静态考核 考察的是一个固定的考核期内被考察者各方面工作的表现 考核对象：公司全体员工 根据考核期内的整体工作表现兑现本考核期的绩效奖惩 动态考核 考察的是被考察者里程碑期间的与项目有关的工作表现 考核对象：参与到项目工作中的相关人员 根据里程碑内的工作表现兑现本里程碑期内的项目薪酬奖惩；根据项目完成后整个项目内的工作表现兑现该项目的项目薪酬奖惩 考核层级关系 分层考核 董事会考核总经理 总经理考核各位副总经理，财务总监 副总经理考核分管部门总经理、高级经理 高级经理考核下属部门内直接管理的副职高级经理、二级经理 二级经理考核下属员工 静态考核基本流程 设定公司经营目标和考核指标体系 公司管理层在年初确定公司整体的经营目标，各种财务预算，及工作任务 人力资源部牵头与各部门确定各岗位绩效考核指标 设定考核指标及目标 按照考核关系，双方进行正式的沟通 设定考核目标（由各部门按照公司的经营目标进行层层分解，确定本部门或岗位的工作目标） 确定指标权重 确定绩效奖金计算基数 如有合同附件（工作任务记录表），双方还需确认附件的有关内容 双方签字对设定结果进行确认 确定的绩效合同报送人力资源部备案 收集考核指标完成情况的信息 保证信息收集及时规范的支持性文件 信息的提供时间：考核期结束后1周内提供 静态考核基本流程 计算绩效得分，核定绩效奖金 各部门指定人员将指标完成情况填写进绩效合同，并计算出绩效得分 核算绩效奖金 考核双方对考核结果和绩效奖金进行确认 将绩效得分和奖金计算情况汇总，在考核期结束后第二周内提交至人力资源部 （绩效得分和绩效奖金汇总表） 审核绩效得分和绩效奖金，发放绩效奖金 人力资源部审核各部门提交的绩效得分和奖金，经审核无误后将结果在考核期结束后第三周内提交财务部门 财务部门根据绩效奖金的结果在考核期结束后第四周内实际发放绩效奖金 动态考核基本流程 设定考核指标及目标 按照考核关系，双方进行正式的沟通 设定考核目标（根据项目合同和计划进行设定） 确定指标权重 确定绩效奖金计算基数 奖金来源：根据公司的收益状况和项目的收益状况，由公司经营班子根据收益预算或实际收益状况确定比例 确认通过此项目在能力方面需要提高之处 双方签字对设定结果进行确认 确定的绩效考核量表报送人力资源部备案；若项目经理由部门内部人员担任，则绩效考核量表还需报送相关部门 收集考核指标完成情况的信息 保证信息收集及时规范的支持性文件项目满意度调查由相关部门在项目结束后2周进行，统计结果在项目结束后第三周内提供 相关部门应提供信息的提供时间：里程碑结束后1周内提供 动态考核基本流程 计算绩效得分，核定绩效奖金 计算绩效得分 对于项目经理： 相关部门指定人员将项目经理的指标完成情况填写进绩效考核量表，并计算出绩效得分；项目经理由部门内部人员担任的项目，由本部门指定人员将指标完成情况填写进绩效考核量表，并计算出