由TCL的国际化之路思考国际化.pptVIP

由TCL的国际化之路思考国际化过程中的风险和规避措施 TCL背景介绍 TCL集团有限公司创办于1981年，主要经营多媒体电子、通讯、家用电器、数码产品、电工照明和部品6大产业。 2002年4月18日，TCL集团股份有限公司正式成立。2004年1月30日，TCL集团整体成功上市。 上世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，它主动地认识与培育市场，形成以创建国际竞争力的企业为目标，树立起为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益的企业宗旨。同时TCL是我国最具价值的品牌之一，2003年的估价为267.12亿元人民币。 如果把时钟拨回到2003年，曾经和TCL共领风骚的其他企业，轻则归入沉寂，重则深陷泥潭：华为遭遇着通讯业的低迷，海尔国际化无果，国内市场则受到侵蚀，联想正受到戴尔的猛烈攻击，而老对手康佳巨亏，长虹内忧外患。当是时，TCL顾盼自雄，一时无两。 　面对这么好的形势，不做出一些大动作简直是坐失时机，于是TCL正式吹响了进军国际化的号角。 面对中国加入WTO之后密集的反倾销调查以及企业两大支柱产业在国内受到的严峻挑战，进行跨国收购成了TCL实现其“龙虎计划”的最佳选择。跨国收购，既可以获得核心技术；又可以获得海外销售渠道；还可以轻松避开美国、欧盟设置的贸易壁垒，在一举三得的诱惑下，TCL先小试牛刀于施奈德，再大展拳脚于汤姆逊，更一鼓作气拿下阿尔卡特。 并购之前，汤姆逊的彩电和阿尔卡特的手机业务已处于亏损状态。汤姆逊2003年度亏损17亿元人民币，而TCL当时一年的净利润只有7亿元人民币。李东生希望并购之后从有“CRT(显像管)鼻祖”之称的汤姆逊那里得到市场和技术的支持，但那时传统的显像管电视在海外市场上已经逐渐没落，平板电视正呈新兴之势。再加上并购之初，一切百废待兴，整合效应一时难以显现，承担了巨额亏损成本的TCL被深深拖累。 TCL集团在2004年第三季度相继并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务后，从当年第四季度开始进入亏损状态。2005年前三季度，TCL亏损一度超过11亿元。时间到了2006年1月29日，这是李东生承诺的18个月后盈利的日子，但事实发展的结果并非如李东生所愿，TTE最终未能实现盈利，而另一方面，TCL仍继续处于亏损状态，2006年上半年TCL亏损7.38亿元，同比亏损增加了6.5%。2005年至今，TCL多媒体的股票市值已从16.5亿港元，跌至目前的9.27亿港元，跌幅近50%。 TCL并购汤姆逊用的是换股方式，但并购阿尔卡特却支付了5500万欧元（5.5亿元人民币）的现金。不过，TCL从1981年创建到2004年没有出现过年度亏损。2004年并购之后，利润明显下降，2005、2006年连续亏损，整个系统也面临很大的压力。在企业运作好的时候，银行支持你；当经营不好时，特别是持续比较长的一段时间不好，银行就会不断收缩信贷，融资产生很大的困难。这个坎过不去，可能企业就垮掉了。 应对措施： 1.TCL集团相继将电工业务、楼宇业务等非核心业务出售，并中止了包括无绳电话、半导体制冷以及兼并收购等一些投资。2006年TCL与东亚银行合股成立了财务公司，希望借此发挥闲置资金的作用，以降低TCL集团及成员单位的财务成本。 2.2006年10月，TCL宣布TTE欧洲业务重组：终止OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，“择机变现”TCL汤姆逊欧洲的资产及库存。除此之外，TTE还将关掉在欧洲的八家销售公司中的六家，并逐步减少向汤姆逊公司所属昂热工厂发出的生产订单。业界评价这次重组为 “李东生的敦刻尔克”。 最终结果：欧洲业务的重组以失败告终。次年5月，TCL宣布欧洲彩电业务破产，仅仅保留了波兰的工厂。 李东生在总结TCL在欧洲市场失败的案例上，最核心的一点应该就是对中国式管理、中国式的智慧的反思。 是国际化整合过程中的文化差异导致国际业务出现震荡，其中TCL多媒体欧洲业务偏离既定目标，未能止住下滑颓势。 人们记得，这场国际化的战役曾经导致了TCL集团连续两年的巨亏，也让李东生认识到了集团真正的短板——国际化运营人才的缺乏和中西方企业文化的隔阂。 沉痛的教训让TCL全面调整了国际化思路。到2007年末，在彩电业务上，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境；在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施；而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。 国际化的必然性 入世后，中国企业面对的挑战将更大，如果不快速提升，未来两三年后，跨国企业完成了在华资源