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提高我国工程项目管理水平的探讨 关键词：工程项目管理 管理主体 管理手段 计划管理 摘 要:项目管理论文代写通过介绍我国工程项目管理的现状,指出了我国工程项目管理中存在的不足,结合 多年从事项目管理的经验,从工程项目管理体制、项目管理的手段等方面探讨了加强工程项目管理的措施,以提高我国工程项目管理水平。 关键词:工程项目管理,管理主体,管理手段,计划管理 工程项目管理是指为了使工程项目在一定的约束条件下,实现项目在投资(成本)、工期、质量以及安全上的目标,对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列的工作[1]。工程项目管理作为一门管理学科,已经在我国建设领域普遍应用。从鲁布革水电站开始实行项目法施工以来,我国的工程项目管理水平经过30年的实践,积累了大量的管理经验,并吸纳了国外很多先进的经验,法规制度日趋完善,管理水平有了明显的提高。但随着专业分工日趋精细,项目的规模不断庞大,建筑项目的不确定性增加导致项目管理难度加大。目前,我国的工程项目管理水平与先进的国家相比还有较大差距。具体表现在工程项目管理人员整体素质较低,漠视工程前期策划、筹备工作,过于偏重施工阶段工作等。 1 工程项目管理存在的主要问题 1.1 项目管理制度方面工程项目管理参与主体主要有四方,分别是业主方、施工方、设计方以及咨询方。 1)业主方面。主要体现在两个方面:a.作为业主主要控制目标之一的投资控制,我国投资控制的重点较多集中在施工阶段,主要对设计变更进行控制。而实际上,根据相关研究[2],对项目投资影响最大的是设计阶段。b.作为业主,其手中最主要权利是行政和财务权利,技术方面事务应该委托咨询单位来管理,这样有利于发挥咨询单位技术、管理等方面的专长。在我国,虽然施工阶段业主方大多委托监理单位来实现其三大目标控制,但实际上监理单位的权利很小,更多的集中在项目的质量、进度控制方面,投资控制等业主干预太多。 2)承包商方面。在我国,建筑市场竞争激烈,但主要集中在施工阶段,竞争的重点是投标报价的高低,对施工企业的技术、管理等重视不够,并且中标后,总包选择专业分包企业和劳务分包企业严重缺乏竞争,保护了弱者,不符合市场弱者淘汰的原理。在美国,总承包商主要起着项目管理的责任,而具体工作主要由分工明确的分包商来做,竞争尤为激烈。总包和具体的分包在美国是很明确的,总包商承担工程的总体责任。此外,我国的施工企业与项目经理之间存在权责不明晰。工程项目管理是以具体项目的目标为目标,一般是以效益为中心,以项目成果和项目约束实现为基础的目标体系。但有些项目部却以部门利益为中心,以小团体利益左右企业管理活动。而企业理应以获得持续、稳定的利润为目标,由于项目部的理念移位,成为企业中的“企业”,二者就容易发生冲突,会引起企业内部权力斗争。将权力和职责抛诸脑后,造成项目管理问题层出不穷。 3)设计院。在我国,设计院虽然已经是企业化经营,但在有些行业、有些部门仍会出现市场的垄断问题,如铁路设计院、建筑规划设计院等,不利于市场竞争。此外,我国的设计与施工分属两个单位,设计阶段的投资控制通常采用限额设计来实现,缺乏与施工阶段的通盘考虑,而国外的设计院多属于整包公司的一部分,投资控制在同一个企业内部进行,避免此方面矛盾。 4)咨询单位。由于项目管理理论进入我国较晚,虽然近几年我国的工程项目咨询业发展较快,但与发达国家相比差距仍然较大。此外,我国的工程项目的咨询管理更多的集中在施工阶段的建设监理,而国际上通行的惯例和模式,是以咨询工程师代替业主进行工程的管理,整个工程项目的管理是以咨询工程师为中心的专家管理,并贯穿于整个项目周期。 1.2 项目管理的手段方面 1)重视项目承揽,轻视项目管理。近几年,一大批水利、电力、交通、通信、能源等基础设施工程相继开工。这为施工企业带来了历史上难得的发展机遇。各施工企业都把项目承揽作为企业的头等大事,加大了承揽的力度。由于企业重视工程承揽,轻视项目的管理,出现了项目管理混乱、工程质量下降、成本增加、企业效益滑坡等现象。 2)只管工程如何干,不管工程如何算。施工项目管理中存在的另一个问题,就是只干不算的现象。许多项目中标上场后,单纯地强调施工方案和速度,只保工程按时完工,忽视工程项目的核算,项目核算上存在着很多薄弱环节,应引起各施工企业管理者的高度重视。 3)计划缺乏可操作性。我国对建筑工程施工进度计划的编制还局限于大的节点控制(如:基础、主体及完工时间的控制),进度计划中,缺乏对主控资源的分析,影响进度计划的可实施性。另外,在实际工程实施中,由于各种原因对工程进度会产生影响,进度计划的迅速调整也比较困难。 4)片面强调工程进度,忽视工程质量和施工安全。在项目施工中,片面追求工程进度,忽视工程质量和安全,施工单位对施工过程的三级检查制度