成为知人善用的管理者培训.pptVIP

一、中基层管理者的角色 中基层管理者的角色 二、建立信任 获得信任的要素 三、自我反省 培养自我反省的习惯 对自身的管理行为进行反省 四、用人所长 用人所长 “用人所长”的要点 识人的误区 什么是才干？ 动机 三动机 “容格”心理类型 外向（E）---内向（I） 感觉（S）---直觉（N） 思维（T）---情感（F） 五、明确目标 目标的作用 工作目标设定的要点 “客户导向”的目标设定 目标的SMART 目标的检查 六、培训下属 培训管理流程 培训需求评价 确保员工做好接受培训的准备 指导 示范 演习 反馈 促使培训得到实际转化 七、激励下属 激励的概念 激励分析框架 员工需要 “组织气氛”的概念 组织气氛的框架 明确性 标准性 责任性 灵活性 奖励性 凝聚性 组织气氛建设的一般行动顺序 八、表现管理 帮助员工改善工作表现 描述表现问题的基本要求 诊断表现问题的行为分析方法 诊断表现问题 后果的PIC/NIC 进行教导谈话 示范的要点： 当示范正确行为时，应示范出一个成功的结果 示范者应和观看者地位相似或具有较高的地位 示范行为的复杂程度要和学习者的精神焕发水平或能力相当 要想使学习者学会示范行为，必须使学习者将注意力集中到示范者身上 示范行为要在适当的情境下发生（应在真实的情境中示范或者在对真实 情境的角色扮演中示范） 为了使学习者能够正确模仿，应重复示范行为 看过示范后，应尽快给学习者一个演习（模仿）的机会 示范：指训练者向学习者演示正确的行为 演习的要点： 应当在适当的时候对行为进行演习，或者在一个真实的情境下， 或者在一个可以激发类似情境的角色扮演中 设计演习时，应当使演习容易成功 正确的演习应当立即给予强化 不完全正确或错误的演习，应当给予更正性反馈 直到行为表现正确或至少能偶尔有正确表现的时候，才能停止演习 演习：指在接受指导和观察行为示范后对这种行为 进行实践 反馈的要点： 应当在行为完成后立即给予反馈 反馈时，应当有对行为某些方面的表扬（或其他强化） 表扬应当是描述性的，应对学习者所说的或做得好的地方进行描述 进行更正性反馈时，不要用否定的方式，不要把学习者的表现说成坏的或 错误的，而应当是怎样才能做得更好或怎样才能改善行为表现的指导 进行更正性反馈前，要首先对某些方面进行表扬 一次只对行为的一个方面进行更正性反馈 反馈：指对正确的行为表现进行表扬，对不正确的表现进行进一步的指导 管理者和同事的支持 运用所学技能的机会 强化 中基层管理者的角色 成功管理下属的基础一：建立信任 成功管理下属的基础二：自我反省 成功管理下属的基础三：用人所长 管理下属的关键工作一：明确目标 管理下属的关键工作二：培训下属 管理下属的关键工作三：激励下属 管理下属的关键工作四：表现管理 员工愿意付出高水平的努力去实现组织目标。 行动选择 强 度 持久度 激 励 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 能力、信心 绩效目标 绩效评估体系 公平性比较 主导需要 3 10、感到可以参与工作其中 10 9、个人困难得到同情和帮助 2 8、工作成绩得到完全赞赏 9 7、合理的纪律 7 6、对员工的信任 1 5、有趣的工作 8 4、良好的工作环境 6 3、在组织中得到提升和发展 4 2、工作安全感 5 1、优厚的报酬 员工的排序 经理认为的前10位因素 组织气氛是“工作场所的氛围”。它是员工努力程度 的主要决定因素。它是一个复杂的综合体，包括影响 个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、 流程等。简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。 美国哈佛大学W.James教授研究发现： 薪酬制度能让员工发挥20% — 30%的能力 良好的组织气氛，员工可发挥80% — 90%的能力 使命和方向 组织和期望 改 进 追求卓越 独立决断权 风险责任 官僚最小化 创 新 绩效导向 认可和表扬 同心同德 合 作 奉献精神 集体荣誉感 明确性 标准性 责任性 灵活性 奖励性 凝聚性 个人知道组织对其的期望及了解这些期望与组织使 命和目标之间联系的程度。要点： 使命和方向：员工了解整个公司的远景和达成远 景的清晰计划的程度 组织和期望：组织具有易于理解的架构和工作期 望，清楚的角色及有效的职责分工 员工对管理层强调改进绩效和尽最大努力的感受， 包括感觉对员工个人和组织设置挑战性强但可达到 目标的程度。要点： 改 进：管理层鼓励员工绩效改进的程度 追求卓越：管理层设立高标准的挑战性目标的程度 员工对被授权多少的感受，即对他们可以自行开展 工作而无需每件事都请示上司及感觉对工作结果负 有完全责任的程度。要点：