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* 团队57页 人的行为，除生理行为之外，取决于: 行为发生时，给与他们的反馈， 而且这个反馈最好来自……？？？ 做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励） 做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 不做+好 =不做了（坐享其成） 不做+不好 =只好做（负强化，被威胁） 做+ 无反应 =可做可不做 （消解）dissolve 不做+无反应 =可做可不做 （消解） 第一个基本点： “人”对系统的支持 第二个基本点： 评估系统的公平性 一个中心 两个基本点 员工！！ 如何不瞎忙-抓住重点 一个中心，两个基本点 圈里的两个圆一样大吗？ 准备 开始 进行反馈 结束 如 何 做 绩 效 面 谈 准备工作失败了， 就是准备着失败！！！ 1，如何做绩效面谈中的准备工作 准备多长时间合适？ 准备什么？ 环境的准备 资料的准备 心理的准备 您的员工准备了吗？ 2,如何开场 开 始 阶 段 的 困 难？ 不 信 任主管 对此次面谈没 信 心 紧张害羞 目标：消除双方尤其是员工的防范心理，建立友好关系及信任 我要做： 暖场，聊些平常的话题 实现告诉员工此次面谈大概要花的时间 提早告诉员工你会作书面记录 正面反馈 保持纯粹的正面反馈 描述特定的行为 肯定行为价值 真心的 及时的 经常的 逐渐减少 3，如何进行反馈--表扬员工 建设性反馈方法 “汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 3，如何进行反馈—批评员工 “听而不闻”：如同耳边风，完全没听进去； “敷衍了事”：嗯…喔好好…略有反应其实心不在焉 “选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉 “专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍值得怀疑 “同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。 3，如何进行反馈—如何倾听 4，如何友好地结束面谈 1，确认员工理解你的每一个评估 2，可以请员工在面谈记录上签字确认 3，永远以积极的言谈结束谈话 不要轻易许诺 你不确认的事！ 面谈后常见的四种结果—怎么办？ 沟通成功 员工不接受评分， 并认为自己业绩 不好是公司政策 不利等原因造成 员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了 员工心理完全抵触，基本一言不发 还有更严重的吧？ 模块四 激励用“薪”不如用“心” ---留才篇 一个小科普 两个激励理论的实务操作 三种高管适用的激励方法 四种中基层管理者适用的激励方法 员工的敬业度指： 员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入 他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响 员工的敬业度和满意度 经济的 非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资 绩效工资 激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴 延期支付 股票购买 年底分红 保险/福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心 成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力 过程型 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与 赫茨伯格双因素理论，1959 两种激励理论的实务操作 Maslow 马斯洛--需求层次理论 1943 自我实现需求 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 两种激励理论的实务操作 1，制度留人 ---请让优秀者与别人不同 2，企业文化留人 ---家的感觉真好 3，职业生涯规划留人（一种方法） ---我是有机会成长的-升职 三种高管适用的激励方法 1，期望留人-罗森塔尔效应 ---我知道你可以的 2，岗位留人-工作扩大化与丰富化 ---工作是快乐的 3，感情留人-开个账户给员工 ---得人心者得天下 还有么？？？？？？？？？？？？？？ 四种中层适用的激励方法 您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？ 您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？ 直接上司做过最让您满意的事情是什么(请尽量详细描述事实) 直接上司做过最让您不满的事情是什么(请尽量详细描述事实) 您最接受不了的同事性格是什么样的？ 6，您最希望领导用什么样的方式和你共（如：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等） 7，您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体原因造成的？ 8，目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解