清华性格与领导力.docVIP

清华-性格与领导力 认识北美洲传统的领导模式 认识日本的领导绩效-维持理论 能够应用领导文化权变理论 学习目标 发展对国家文化差异的敏感性 认识国家文化如何影响领导者对战术的选择 认识国家文化如何影响下属的期望 了解跨国环境下改革型领导所扮演的角色 学习目标 了解国家文化如何影响领导者的归因 了解跨国公司女性全球领导者的角色 发展能判断文化情况并采取适当领导风格以适应这情况的能力 领导 领导：用以影响团体成员，以达到组织目标的过程 出色的领导者 激励他们的员工超越组织的最低要求 是什麼会造就一个伟大的领导者 ? 有许多领导的正式理论存在 大多数人都有他们自己的观点 全球领导：一种新类型 有与来自不同文化背景的人进行交流的能力，并有技巧的管理这些人的领导者 全球领导者的特徵 世界主义者 精於不同文化间的沟通 文化敏感性 能迅速地适应文化 全球领导：特徵 具有文化和制度对管理影响方面的知识 下属不同文化间绩效的促进者 文化综效的使用者 日益发展中的世界文化的倡导者和使用者 持续增进自我认知并且提升自己 三种典型的模式：领导的词汇 领导的三种基本模式 领导特质 领导者行为 权变领导 领导特质 领导者是天生还是后天造就 ? 伟大人物论：认为领导者生来就具有与众不同特质 现代领导特质的观点并不是假定领导者是天生的 成功美国领导者的特质 较高的才智和自信 较主动创新的精神 更有魄力和毅力 更渴望承担责任和有影响别人的机会 对别人需要具有较强的意识 领导行为 美国领导行为的观点 领导行为的两种主要类型 以工作为中心的领导者：透过创立组织来完成工作 给予下属具体的目标、工作时间表和任务 以人为中心的领导者：集中在满足员工的社会和情感上的需要 领导者决策风格 独裁式领导：领导者自己拟定所有重大决策 民主式领导：领导者让下属参与决策的拟定 协商或参与式领导：领导者风格介於独裁式与民主式领导风格之间 图表141.1 利克特的四种管理风格 日本领导行为的观点 领导的绩效-维持(PM)理论：平衡以工作为中心和以人为中心的领导者 绩效-维持理论 PM理论两个构面 绩效功能(P)：类似於以工作为中心的领导风格 绩效功能两个组成要素 计划组成要素：领导者与下属一起工作来建立工作程序 压力组成要素：领导者施加压力给员工使其投入更多的努力并做好工作 绩效-维持理论 维持功能(M)：类似於以人为中心的领导风格 代表增进社会群体稳定性和社会互动的行为 日本PM方法与美国观点的差异 日本PM领导者主要影响的是群体 美国方式则是将焦点放在影响个人 权变理论 假定不同的领导者有不同的风格，适合於更多不同的场合 北美洲两种重要的领导权变理论 菲德勒领导理论 路径-目标理论 菲德勒领导理论 提出管理者倾向是以工作为中心或以人为中心的领导者 三种成功工作状况的权变 领导者和下属之间的关系 清楚定义出下属的工作 领导者的权力 菲德勒领导理论 有效的领导产生於当领导风格能与情况相配的时候 这理论指出以工作为中心的领导风格在对领导者有利和不利的情况下最有效 在有利的情况下：下属对於他们工作积极 —需要告诉人们要做什麼 在不利的情况下：工作要求不清楚，领导者需要集中在完成工作上 图表 14.2 对不同情况下领导效率的预期 路径—目标理论 依照情况，管理者可以选择的四种领导风格 指导型 支持型 参与型 成就导向型 图表14.3 路径-目标理论简化模型 路径-目标理论：关键建议 当下属有很高的成就需要时— 采取成就导向型风格。 当下属有很高的社会需要时— 选用支持型领导风格。 当工作为非结构化时— 采取指导型风格或成就导向型风格 特质、行为和权变 没有一种领导特质或行为能完全有效 成功的领导者必须先了解情况，然后选择能最适合行为或发展的领导特质 领导行为权变的国家环境 成功地跨国公司领导，要求管理者调整他们的领导风格以适应不同的情况 领导行为权变的国家环境 跨国公司调整领导的两个步骤 第一步：理解当地的管理者在他们自己的国家是如何取得成功的 第二步：应用这种知识来修正一个人的领导风格 国家背景的领导权变模式：显示了文化和相关的社会制度是如何影响领导实务 图表14.4 国家背景的领导权变模式 国家背景的领导权变模式 概述国家背景如何影响领导行为、特质和权变 领导者行为和特质 下属的特徵 工作环境 国家背景的领导特质和行为 GLOBE 〈全球领导和组织行为效能〉 关於领导之跨国差异性的最新研究 是对关键领袖风格能成功跨越混沌文化环境之领导的深入研究 图表14.5 领导特质、行为与文化