Chapter6知识创造和运用(跨国公司管理).pptVIP

Chapter 5: 知识的创造与运用 全球学习的挑战 世界范围的创新：新的竞争战场 竞争者在规模和响应性上势均力敌 竞争战场移向创新区域 三个关键能力： 感觉Sensing 响应Responding 执行Implementing 5-2 世界范围的创新能力：跨国公司的竞争优势 S Sensing Capability R Response Capability I Implementation Capability 5-3 爱立信Ericsson’s AXE Switch Diverse market stimuli…... …linked to create a transnational product I R S I S I I S R I S R I I 5-4 中心式、地区式、跨国式创新 两个典型创新过程 全球中心（Center-for-global）: 新的机遇在母国所感知到的；集中资源以创新，全球执行； 英特尔公司开发奔腾处理器 最大风险在于对市场的不敏感性 遭到子公司管理层的抵制——认为母公司提供了不适当的新产品和新工艺 5-5 中心式、地区式、跨国式创新 两个典型创新过程 全球中心（Center-for-global） 地区-地区（Local-for-local ） : 依赖子公司的知识开发，首先用于本地市场。 联合利华 不必要的差异化 资源丰富的子公司为了保持其独立和自主性所产生的要求“重新掌舵现象”而遭受损失 5-5 中心式、地区式、跨国式创新 两个新兴的创新过程 地区杠杆式（Locally leveraged） 地区机会被子公司感知，然后在全球范围内应用 Sara Lee公司: Sanex and Ambi-Pur日本开发，全球范围内大量生产 受到“非本地发明”症状威胁，阻碍将一个子公司所开发的创新产品和工艺成功地转移到公司内部其他公司 5-6 中心式、地区式、跨国式创新 两个新兴的创新过程 地区杠杆式（Locally leveraged） 全球纽带式（Globally linked） 跨国公司内部不同资源和能力集中起来，共同创造和管理新活动 大众汽车的新甲克虫， 创意来自美国底特律， 设计加利福尼亚， 开发和工程工作在德国总部沃尔夫斯堡完成 高昂的协调成本 5-6 每个模型存在的问题 全球中心的创新模式 市场风险的敏感性、 imperialism 地区-地区创新模式 重复风险、重新掌舵现象 reinventing wheel 地区杠杆创新模式 非本地发明的威胁 全球纽带创新模式 高协调成本 跨国公司不仅必须避免各种创新模式的陷阱还必须找到克服组织冲突的方式，以便通使管理不同的创新来源 5-7 使中央创新活动富有成效 ——在集中管理模式的中心创新 I I I I I I S-R-I Headquarters senses world-wide opportunities Centralized assets and resources favor unitary global responses Implementing strategy decided centrally and executed locally 5-8 使中央创新活动富有成效 20世纪80年代日本公司成为运作集中式的创新模式的主要公司 如松下 集中子公司的投入：多重连接 对区域需求作出反应：市场机制 管理责任的转移：人员的流动 5-9 使地区活动富有效率 欧洲的多国公司是管理地区性创新的专家 如飞利浦 对地区授权管理 把地区经理与公司决策过程联系起来 整合子公司的各项职能 5-11 跨国创新过程：两个例子 地区杠杆创新模式 Unilever fabric softener 全球纽带式创新模式 PG liquid laundry detergent 5-12 地区杠杆创新模式：联合利华的织物柔软剂Unilever’s Fabric Softener I I I I I I S - R I I …then diffused rapidly worldwide under local brands Developed in response to a locally sensed opportunity ... I 5-14 地区杠杆创新模式:联合利华的织物柔软剂 I I I S-R-I I I 5-13 全球纽带式创新模式:宝洁的液体清洁剂 S - R I S - R I S - R I Linking diverse stimuli... …with dispersedresources andcapabilities..