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人力资源管理的发展阶段（一） 人力资源管理的发展阶段（二） 人力资源管理的发展阶段（三） 人力资源管理的演化：从优化到创新 第一节 企业组织结构设计与变革 组织设计的基本原则P2 新型组织结构模式P4 （二）模拟分权组织结构P5 （三）分公司与总公司 P5 （四）子公司与母公司P5 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业 特点：子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 （五）企业集团P6 是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如托拉斯、辛迪加、跨国公司等。 （五）企业集团P6 ②独立型组织机构 是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部制等。 （五）企业集团P6 ④非常设结构 是指为了完成某项重要技术改造或基本建设任务，或者某种新产品等，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调若干人员，组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥、开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。 组织结构设计的程序P8 部门结构不同模式的选择P8 1、以工作和任务为中心来设计部门结构 其设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式。 优点：具有明确性和高度稳定性。 缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。 适用于规模小、外部环境变化不大的企业 部门结构不同模式的选择 2、以成果为中心来设计部门结构 通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。 一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。 模拟分权制结构 部门结构不同模式的选择 3、以关系为中心的组织设计形成的系统结构 从本质上说，只是将其他组织设计原则加以综合应用，它通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。 这种结构模式的实用性较差，因为它缺乏明确性，也缺乏稳定性。不常用 企业战略与组织结构的关系P9 1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授通过研究得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 企业战略与组织结构的关系 2、根据企业发展阶段的战略特点 当企业发展到一定的阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。 （1）增大数量战略。行业处于发展阶段，只需采用简单的结构。 （2）扩大地区战略。要建立职能部门结构 （3）纵向整合战略。行业增长阶段后期，竞争更激烈。组织应运用事业部制结构 （4）多种经营战略。行业进入成熟期。可采用矩阵制结构或经营单位结构。 企业组织结构变革的程序P10 (一)组织结构诊断 1、组织结构调查 反映组织结构的主要资料有 ①工作岗位说明书 ②组织体系图 ③管理业务流程图 2、组织结构分析 ①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 ②哪些是决定企业经营的关键性职能，明确后应置于组织结构的中心地位。 ③ 分析各种职能的性质及类别。要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 3、组织决策分析 决策应放到哪个部门层次应考虑的因素有①决策影响时间②决策对各职能的影响面③决策者所需具备的能力④ 决策的性质。 4、组织关系分析 企业组织结构变革的程序 (二)实施结构变革P12 1、组织结构变革的前兆 企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落 2、企业组织结构变革的方式 ①改良式变革 ②爆破式变革 ③计划式变革 3、排除组织变革的阻力 ①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使其认识到变革的必要性和责任感 ②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位 ③ 大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力 (三)企业组织变革评价 企业组织结构的整合P13 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 (一)组织结构整合的依据 结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求 (二)新建企业的结构整合 新建企业结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职能之间的关系进行修正和确认，排除那些互相重复和冲突