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W集团公司资金集中式管理实践 　　一些成功的企业集团经过长期实践，形成了高度重视财务管理的观念。许多大公司都广泛采用资金集中运作统一管理的做法，通过“垂直”的资金管理方式直接对子公司及其以下企业的财务活动进行切实有效的监控，求得母公司整体目标的顺利实现。本文以W集团为实证研究载体，阐述了W集团资金集中式管理的实践，望对其他集团公司的资金集中式管理有所借鉴。 　　 　　一、集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理相结合 　　 　　资金集中管理是集团母公司对子公司实行监控的一种重要手段。在资金集中管理权限下，子公司也必须有一定的资金自主管理权限，母公司对子公司的资金管理只能是通过制度和授权或通过董事会间接行使。在集团母子公司架构下，只有将集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理相结合，才能发挥资金的最佳效用。 　　(1)明确母公司资金管理权限，有效运用多种方式实施控制，在集分权有机结合的原则下，集团母公司实行资金集中管理内容包括：①重大资金投向集中管理。对于子公司的新建或技术改造项目。子公司应按规定程序向母公司申报立项，母公司按规定的投资审批程序办理。对于子公司超出集团外的对外投资或资本权益变动，按国有资本金财务管理规定，统一由集团母公司集中管理，并上报国家政府管理部门。②信贷集中管理。W公司实行信贷集中管理方法为：凡涉及对外筹资事项，统一由集团母公司行使对外筹资职能。集团内部各成员单位的资金需求统一由财务公司提供贷款支持。③银行账户集中管理。④收益分配制度管理。 　　 　　为保证集团母公司资金集中管理权限的实施，W公司实施控制的主要包括以下四种方式。 　　1、董事会控制。母公司作为最大的出资者，子公司董事会中绝大部分董事包括董事长可由母公司直接委派或任命，母公司资金集中管理权限可以通过董事会间接实施。 　　2、委派财务负责人。W公司集团母公司目前实行三种形式的财务委派：一是对二级单位或分公司，实行财务人员全员委派制；二是对全资子公司实行财务负责人委派制；三是对部分控股公司实行财务总监委派制。通过财务委派制，有助于集团总部有关资金集中管理意志的贯彻执行。 　　3、预算控制。首先是以最佳现金流量为核心建立一套科学有效的资金管理指标体系：其次是将资金管理指标和目标作为管理责任分解并下达给各二级单位和子(分)公司，并制定相应的激励约束制度。通过预算的跟踪、管理、控制，确保集团资金管理目标的实现。 　　4、审计控制。集团公司对子(分)公司的审计控制主要体现在三个方面：一是内部审计监督。集团母公司设立独立的内部审计机构，独立于财务系统之外直接对总经理负责，对全集团财务会计资料和经营活动实行再监督。二是聘请会计师事务所审计。三是接受国务院监事会的检查。通过审计控制，可以约束子(分)公司在资金使用和运作中的行为，监督检查子(分)公司对集团公司资金集中管理的执行情况。 　　(2)赋予子公司适度资金自主管理权限子公司作为独立法人，拥有生产经营自主权，在资金日常管理方面，其自主管理权限包括：①限额内的投资权。除重大投资项目、对外投资或需集团母公司协调的项目外，生产经营中的维检修项目，子公司可自行平衡资金计划，进行资金投放，母公司实行备案管理。②部分采购自主权。在同等条件下，集团母公司可能要求子公司优先采购集团公司内部市场的物资，对于大宗采购物品，集团公司可能要求集中采购，以规模采购降低采购成本。③日常资金收付调度管理权。子公司拥有日常的资金收付结算，现金流量控制，生产经营活动中的资金计划使用权限。④与自主生产经营权相匹配的筹融资权。当子公司生产经营出现资金缺口，可报告母公司，并在母公司指导下，自主决定贷款种类、期限和利率水平。 　　上述集团母公司和子公司的资金管理权限，都是偏向于集团母公司对全资子公司自主的资金管理权限。对于控股子公司而言，在资金管理权限上有更多的自主管理权限，包括设立账户、信贷、收益分配等方面都具有较大的自主权，集团母公司只能通过董事会对其实行间接控制。对于分公司而言，在资金管理上实行的是高度集中的管理模式。高度的集权与分权式资金管理，实现了大型企业集团内部的资金市场化、规范化运行。 　　 　　二、资金有效平衡与资本结构优化相结合 　　 　　1993年以来，W公司自筹资金319亿元用于技术进步和扩建改造，新建和改扩建了一批具有国际水平的重点项目。为解决资金缺口，W公司在坚持资金集中管理的前提下，一方面进行资金的有效计划与平衡，另一方面，根据变化了的市场环境，主要是资本市场环境，适时进行资本结构调整与优化，从过去单纯的为解决资金缺口而进行资金筹集转变为追求资金成本最低和优化资本结构为目的的融资管理。 　　 　　在多年的企业筹资实践中，W公司不断总结成功的经验和失败的教训，加强企业筹资系统的