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从6S到5C：HR的价值管理试验 　　据哈佛商业评论报道，2010年9月的一天，HR集团董事长XX早早离开了办公室。这并非常态----平时这位一把手日程满满，时常在咖啡的陪伴下在公司工作至凌晨。他当天之所以“早退”，是为了进一步琢磨集团财务总监刚刚汇报的“价值型财务管理体系(5C)”，审视其是否能实质性体现价值创造型总部的管理思想。 　　从2008年集团财务部转型启动，到如今5C逐渐成型----历经数年摸索的价值型财务管理体系，承载了XX成为HR一把手后对集团多元化业务整体价值的深入思考。 　　如果说中国企业前十年的快速发展，主要得益于中国经济的高增长，那么，如今的经济环境早已大相径庭。在这样的背景下，HR作为一个多元化实业控股集团，试图用新5C体系来增强竞争力，通过管理实现价值创造。这套管理体系以现金流向为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置五大公司价值亚驱动因素为核心，在HR主要业务单元应用时取得了初步的成效。但如何才能将其落实到每一个业务单元的具体业务层面上，将长期考验整个集团的执行力。 　　从利润到价值 　　今年50岁的XX，大学毕业后就进人了HR，从扛着测量仪测量油库开始，一步步从基层走到今天的位置。2008年5月，全球金融危机风暴正酣之际，XX成为了HR历史上最年轻的董事长。此后，全球经济掉头向下，HR面临一个与以往全然不同的经营环境。 　　金融危机前，HR在高增长的市场环境下基本是业务导向，各个子公司CEO追求高增长、规模扩张。投资决策基本以业务和战略考量为主，在价值洼地俯首皆是的环境下以收购重组为主的扩张方式快速提升了公司价值。金融危机后，全球经济普遍下滑，资源价格却飞速攀升，国内资产价格和人力成本水涨船高，价值洼地急剧萎缩，不能弥补投资成本的资本支出不仅不能创造价值，还会毁损价值。对于以收购重组为主要扩张手段的HR而言，挑战尤其严峻。此时，价值的考量被提到与战略考量同等重要的位置。 　　战略管理一直是HR的着力点。HR内部自创的6S管理体系正是一套涵盖战略构建、落实、监控和执行的战略管理体系。 　　这套管理体系是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系，包括业务战略、全面预算、管理报告、内部审计、业绩评价和考核六大体系。 　　但在新的市场环境下，集团总部不仅要把握下属业务单元的战略方向，更重要的是引导下属业务单元在执行战略的过程中，选择执行战略的正确路径，平衡汇报、增长和风险，避免毁损价值的盲目扩张。 　　与此同时，HR多年的快速收购扩张占用了大量资本，集团有息负债率快速攀升。资产价格攀升的同时，集团可以动用的资源却越来越有限，在两方面的制约下，价值的管理越来越凸显其重要性。如何进行“价值”的管理？这是新的市场环境对HR提出的新课题。 　　除了外部市场环境的变化，HR集团内部也面临变革的需求。推行6S后，HR形成利润中心管理模式，集团总部相当于一个专注产业投资的PE，只不过是下属企业的长线控股投资者：集团总部负责制定战略，根据发展战略和资产优化的要求，决定资金投放重点；而下属的利润中心作为资产的经营者，负责执行战略，主要关注如何在本行业内做大做强，享有在授权范围内开展业务活动所需要的经营管理权。 　　但随着各个利润中心资产规模的快速扩张，上述职能分工发生了变化。以投资决策权为例，在利润中心管理模式下，所有的投资权都在总部，利润中心只负责执行。而随着各个利润中心规模的急剧扩张，HR集团总部不可能再大包大揽所有的投资决策，总部授权逐渐增多。总部下放部分决策权后，如何保证下属业务单元的可控性？ 　　受到对标企业通用电气(GE)和米勒(SAB Miller)的启示，2007年XX结合自身管理实践，提出以价值创造为目标，打造价值创造型总部，让总部发挥专业性、推动性、创新性和协同性作用。 　　在XX的构想中，集团总部与下属业务单元之间的关系，应从原先的领导和控制，逐渐转变为管理推动和过程参与，从关注结果转向关注过程，总部各个职能部门形成自己的管理之道，并将这些管理办法输送到下属业务单元，以管理的专业性来推动下属业务单元的经营管理，以弥补授权增多后总部管控上的弱化。 　　结合价值管理的迫切性，财务部首先开启了管理专业化的尝试。2008年XX要求集团财务部以“价值管理、价值创造”为核心，打造价值型的财务管理体系。 　　转型启动，集团财务部被一拆为三，6S部和IT部被独立出来，分别成立与财务部并列的战略管理部和信息管理部，财务部只剩会计等传统财务职能。刚参与完成中国华源集团阶段性重组的魏斌，又担负起集团财务管理转型的任务。 五大亚驱动因素 　　价值取代利润的主导地位，是公司财务发展的里程碑，以价值为基础的管理成