第9节薪酬管理.pptVIP

基本概念 1、薪酬 （1）工资 （2）奖金 （3）股权 （4）津贴 一. 薪酬管理的心理学基础 二. 工资制度 四、点薪制 点薪制是指在薪点基础上的岗位技能工资制。它是一种以岗位为主、以技能为辅的工资制度（如图9-4所示）。 岗位技能工资就是按照工人的实际操作岗位及技术水平来规定工资标准。 它适用于专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单一、工作对象和工作物等级比较固定的产业或企业。 岗位技能工资将工资、技术和工作绩效三者密切结合起来，能够更好地贯彻多劳多得、同工同酬的原则，特别是有利于调动青年员工的积极性。 点薪调节阀门 ①工资率（点值） ②技能档的数量 ③技能档的档差 ④技能档的分档标准 ⑤基本工资与绩效工资的比例 ⑥挂钩比。指薪资水平和绩效考核结果挂钩的比例。 ⑦部门考核系数 ⑧市场系数 五、薪酬设计步骤 1.职位调查与工作分析 2.职位评价——确定职位薪点 3.技能评价——确定技能档级 4.工资测算 5.确定工资率——根据市场价格和企业实力确定工资总额和工资率 6.结合考核结果确定效薪挂钩比 7.制作工资表 七. 薪酬的公平问题 （一）内部公平：解决思路—— 通过职位评价确定工资关系 通过技能薪点体现技能差别 通过科学考核公正评价绩效 通过效薪挂钩体现“收入靠贡献” 通过基础工资满足员工生存需求 （二）外部公平——解决思路 1 . 选择合适的薪酬水平策略 2. 权变思路——一企两制，与市场部分接轨 对市场上的稀缺人才—— 进入工资特区，实行谈判工资 由薪酬委员会审核批准进入人选， 建立严格的退出机制 对一般员工—— 进入点薪制系列 八. 人才争夺的战略问题 加入WTO以后，中国企业面对跨国公司的人才争夺 （一）优劣势分析 跨国公司的相对优势——薪酬水平普遍较高 跨国公司的相对劣势——企业文化水土不服 中国企业的相对优势——企业文化独特个性 在低薪酬水平下，可以维持较高的士气 中国企业的相对劣势——薪酬水平普遍较低 高端人才流失严重 八. 人才争夺的战略问题 （二）对策思路：文化与薪酬两架发动机同时启动，形成合力 近期——依靠企业文化上的相对优势，在较低薪酬水平下推动企业发展，实行一企两制，薪酬与市场部分接轨 远期——在企业发展基础上，不断提高薪酬水平，扭转薪酬水平上的相对劣势，薪酬与市场全面接轨 九. 薪酬的策略选择 （一）薪酬结构的策略选择 岗位技能工资－岗位为主（强调工作性质） 基本工资与业绩工资－权重分配 与市场关系密切的职位－业绩工资比重高 与市场关系不密切的职位－业绩工资比重低 九. 薪酬的策略选择 津贴、奖金的改革－－ 大量进入业绩工资 奖金少而精（以单项奖为主，加大力度） 福利在薪酬中的地位 培训成为福利？ 工作环境成为福利？ 股权、期权的地位、策略 九. 薪酬的策略选择 （二）股权的策略选择 关于知识资本和股权激励 ? 知识资本 ? 知识股权 ? 股票期权 ? 其他股权安排 十. 福利设计 1. 法定福利－－ 保险：医疗保险、养老保险、失业保险 劳动保护 　2. 企业特殊福利－－ 住房、免费午餐、带薪假期 购车贷款、购房贷款 子女教育补贴 培训与出国考察 福利与绩效挂钩（不是一刀切） 　　 十一. 奖励的艺术 （一）按需激励 对于低工资人群，奖金的作用就十分重要； 对收入水平较高的人群，特别是对知识分子和管理干部，则晋升其职务，授予其职称，以及尊重其人格，鼓励其创新，放手让其工作，会收到更好的激励效果； 对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴较为有效。 为此，应对员工需要进行调查。 表-2列出了美国的一种调查表。 （三）控制奖励频率 奖励时机直接影响到激励效果，同时又与奖励频率密切相关。奖励时机和奖励频率的选择要从实际出发，实事求是地确定。 一般来说， 对于十分复杂、难度较大的任务，奖励频率宜低； 对于比较简单、容易完成的任务，奖励频率宜高； （四）注意奖励的精神含量 亦即尽量增加物质奖励的精神含量，不仅使获奖人在物质上得到实惠，而且在精神上受到鼓励，激起荣誉感、光荣感、成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。 十二.