第二篇 了解影响组织行为喝市场的环境力量.pptVIP

COPYRIGHT ?2002 Thomson Learning, Inc. Thomson Learning? is a trademark used herein under license. 第二章 组织市场购买行为 内容结构 第一节 生产者市场购买行为 第二节 中间商市场购买行为 第三节 政府购买行为 采购的重要性 2007年8月，广东佛山某玩具厂家因出口美国的玩具被发现油漆铅含量超标，导致出口的玩具被全部召回，同时国家质检总局也暂停该玩具厂的出口，其玩具厂经理最终承受不了舆论的压力而自杀。 2010年年初，日本丰田公司由于油门踏板和脚垫的原因，在全球陆续召回了900多万辆汽车，虽然丰田公司与油门踏板供货商目前还在相互推诿，但谁也不能轻易否认召回事件与其内部供应商管理疏漏不无关系。 直接重购 当购买者有连续需求或反复需求时，他们就会拥有丰富的经验，而不需要或只需要很少的新信息。 营销对策 内部供应商必须加强买卖双方关系，尽力维护产品和服务质量，降低客户重购成本，注意组织中不断变化的需求并对此做出反应。 外部供应商必须使组织相信打破常规能够获得很大利益。关键在于了解组织的基本购买需求：为此必须进行信息搜集。必须让购买者意识到他们的采购需求已经变化。目标是劝说决策制定者重新审查备选产品和供应商，修改公司认可的供应商列表，加入新的供应商。 修正重购 重新评估备选供应商能够获得很大利益时，会采用修正重购。内部推动因素包括寻求提高质量或降低成本。能够帮助公司提高质量、降低成本的营销者可能成为外部推动因素。 营销对策 内部供应商应该做出各种努力来了解和满足公司的采购需求，成为直接的再次购买者。 外部供应商的目标是让组织处在修正重购状态，使得他们有足够的时间来评估其他的备选供应商。要了解决策者重新检验备选供应商的因素。在提案中增加业绩承诺是一种很有效的战略。 贵公司的电镀成本不会超过每平方英尺x美分，否则我公司将弥补差价。 新任务购买 组织决策制定者对问题的认识和需求都与过去的经验完全不同；因此决策制定者需要大量信息来探求各种解决问题的方法并寻找供应商。 营销对策 可以通过积极参与采购过程的前几个步骤获得差异化优势，应当了解购买者面临的问题，找出其特别的需求，并提出满取其需求的建议。 抓住影响购买的关键人物：网络战略 美国国家半导体公司生产用于便携式电话等一系列产品的零部件。当公司设计其网站时，全球销售和营销长官布洛克特强调要重点“满足设计工程师的需求”。 为什么？当（买方公司的）工程师设计新产品或改进产品时，他们要参考部件目录，翻阅公司认可的供应商提供的数据列表，订购他们能够用来试验的样品。 西博尔德说：“布洛克特知道对实际采购决策最有影响力的人是买方公司中为产品设计半导体芯片的设计工程师，而非具体下订单订购零部件的采购人员”。 对看护人施加影响的技巧 为了取得1000个有望达成交易的面访机会，一家大型商业出版机构的广告部门将注意力锁定在潜在客户的行政助理们身上。他们给每位想约见的高级经理的办公室打电话，问出那里的行政助理的名字，于是助理收到了鲜花，所附的卡片上写着“您的意见对我们很重要”、“感谢您花时间考虑是否在我们的出版物上刊登广告”、“这符合贵公司的需求”之类的话。 后续的电话表明，这些助理很高兴收到鲜花，乐意接听电话，并且都说：“送些资料过来吧，我一定尽我所能”。多数助理同意接收带有简要业务信息的电子邮件，并且专门回了电话。 这些方法使得销售人员得以搭建与助理们的双向沟通渠道，这使得与那些高级经理人员的面访达成率也因此翻了一倍。 二、购买过程的参与者 生产者购买决策的角色类型 发起人：指首先发现需求缺口并提出购买的人。 使用者：不仅发起购买程序，有时还参与产品规格描述的过程。产品已经获得就会被他们使用。 影响者：协助确定产品规格和购买条件、评价供应商的产品。 采购者：选择供应商和协商合同条件并管理购买产品的过程。并不能对购买何种产品作出决定，但他们影响决策的基本框架。 决策者：最难鉴定出来，因为他们可能没有决定购买决策的权力，但在决策单位内部他们却极具影响力，其意见和决定受到相当的重视。 把关者：指生产者用户的内部和外部能够控制信息流向采购中心成员的人员。 关键人物 有重要职权的人 工作在组织职责边界附近 接近工作流程中心位置 在跨部门的沟通中表现得积极而活跃 与高层经理有直接的联系 对采购中心的营销 确定采购中心的成员。 认清各成员所扮演的不同角色。 区分作出最终决策的重要性和权力等级。 重视群体与个人的压力。 了解个人、群体以及公司的需求与要求。 了解采购者的政策和程序。 能够追溯产品订购信息的流动路线，包括向前的和向后的。 监督和评估改变。 开发策略与战术来管理整个流程。 建立控制机制。 三、影响购买行