施工企业项目成本管理存在的问题及对策研究.doc

HYPERLINK /article.aspx?titleid=zhjs \o 施工企业项目成本管理存在的问题及对策研究 施工企业项目成本管理存在的问题及对策研究 陈友良 [摘 要]文章就目前施工企业在项目成本管理方面存在的问题作了具体分析并针对性地提出了具体解决之策，对现实工作有很强的指导意义。 　　[关键词]项目；成本；研究 　　 　　随着国家扩大内需力度的逐步加大，基础设施投资建设项目的逐步展开，为施工企业提供了较为广阔的发展空间。但是，由于建设市场能力过剩，“僧多粥少”，市场竞争日趋激烈。从近年的投标情况来看，多方承诺，让利压价低价位竞争现象越来越突出，多数项目中标均为保本价格，亏本争标的现象也不断发生。如何在恶劣的大环境下，保持较高的中标率，如何在低价中标后保证企业足够的预期利润，又如何确保企业经营模式进入长期良性循环动作中，是每个施工企业的经营管理者不得不面对的一个重要难题。而项目成本管理，是建筑施工企业转换经营机制和转变新的经济增长点的出发点和落脚点，是施工企业生存发展的根本，因此工程项目成本管理的地位越来越重要。 　　 　　1　项目成本管理中存在的主要问题 　　 　　十多年来，虽然一些施工企业意识到项目是企业的成本中心，只有搞好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益，因而推行了项目法施工，取得了一定的成效。但是，受长期计划经济管理体制的影响，在项目管理的深度和广度方面，在成本管理的方法上，还存在不少问题，主要表现在： 　　1.1　项目成本承包基数不科学。目前，很多施工单位对项目承包基数的核定，都是按照合同价款，将其中的税金、利润、上级管理费、部分临时设施费等上交公司，余下部分作为承包基数，这样做虽简单易行，但还分得不细、不彻底、未考虑项目本身的施工方案、施工企业自身的管理和技术装备水平、投标策略等诸多影响成本的因素，因而其承包基数的准确性也大打折扣，其过高过低，都起不到控制成本的作用。 　　1.2　成本控制范围狭窄。成本控制的范围主要集中在财务成本(即直接材料、直接人工、制造费用)等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。 　　1.3　注意事后控制，忽视事中、事前控制。项目的成本形成贯穿于整个施工过程中，许多施工企业对事后的成本核算非常重视，但对成本事前、事中控制不力，使得项目经理部人员事前不清楚各分布分项的成本控制计划，因而不知道在施工过程中采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施对工程分包和施工管理费等成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，发现偏差进行纠正，最终导致项目成本失控。 　　1.4　成本控制手段落后。由于目前的成本控制对象仅限于对产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。 　　随着市场经济的不断完善，企业在复杂的市场环境中，要想控制工程项目的成本，光依靠上述几种方法是远远不够的。例如：企业必须在承揽工程项目之前，采取风险预测技术，对承接工程项目的可行性进行风险评估，力争将工程项目的风险降低到最低限度。在制定工程施工部署方案和技术方案时，企业可以预计在施工生产中遇到的各种问题，利用价值工程的原理，综合考虑采取何种技术方案，消除可能遇到的不利地质环境的气候条件的影响，从而达到降低工程成本的目的。 　　1.5　成本控制时间跨度的局限性。目前施工企业成本控制只涉及到从项目开工到项目竣工这一阶段时间范围。然而，工程项目成本的内涵不仅仅是项目的直接成本(即产品直接材料、直接人工、制造费用)，它还包括企业在承接工程项目之前所投入的经营开发费用、对项目进行评估咨询所花费的评估咨询费用、在工程开工前投入的开办费用，以及在项目竣工后一段时间对工程进行维护和质量保修所花费的服务费用。因此企业成本控制的时间跨度应该包括：投标报价材料采购施工生产竣工验收质量保证和产品维护整个项目生命周期。 　　1.6　项目经理的激励和约束机制不完善。受传统管理模式的影响，公司在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面，在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素市场服务方面，做得不好。一些公司实行项目经理全权负责制，人员、材料采购、分包等都由其说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控，公司经济利益上不来，管理起来非常困难；也有的公司未将项目经理的收入与项目成本挂钩，成本权力由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本的热情，公司各部门为了自己利益，甚至是个人的利益