领导重视全员参与提升内控意识——上海汽车集团股份有限公司实施.DOC

领导重视 全员参与 提升内控意识 ——上海汽车集团股份有限公司实施内控规范体系情况介绍 一、总体情况 2007年上海汽车集团股份有限公司根据《上海证券交易所上市公司内部控制指引》和财政部内部控制规范（草稿）及COSO内控框架，对公司《内控手册》进行了全面修订。 2007年11月1日，新修订的《内控手册》颁布实施，确立了27个流程、103个子流程、670个关键控制活动，基本涵盖公司经营活动的业务环节。 2008年1月，公司审计室组织了《内控手册》修订后的首次内部控制自我评估，重点选择了100个关键控制活动作为评估对象，各单位完成相关的内部控制自我评估，在此基础上公司审计室实施独立测评，评估结果向董事会审计委员会进行了报告。 2008年，公司在门户上开发了有关应用，公司内部控制自我评估系统和《内控手册》文档系统上线。 2008年启动了乘用车分公司内控体系建设工作，编制了乘用车分公司的《内控手册》，该手册是公司《内控手册》的分册。 2011年，根据《关于做好上市公司内部控制规范试点有关工作的通知》，公司自愿参加内控规范试点工作。 2011年，公司正式聘请会计师事务所实施内部控制审计，2012年3月30日与年报一并披露内部控制审计报告。 二、内控制度建设 为适应企业内外部环境的变化，2007年公司启动内控体系建设工作，着手编制《内控手册》。经过持续更新、完善，目前公司已形成母体本部《内控手册》、乘用车公司和商用车技术中心二个分册，包含73个流程，255个子流程，全面覆盖包括整车开发、采购与付款、销售与收款、筹资与投资、货币资金与交易等在内的各类业务。 2011年根据内控规范试点工作要求，公司全面推进重要子公司的内部控制建设工作。目前，上汽通用五菱、上海上汽大众销、上海汇众等重要子公司均已完成了《内控手册》的编制工作。 三、内部控制自我评价 公司在母公司范围内有序开展内部控制自我评价工作的同时，从2011年开始，正逐步推进重要子公司的内部控制自我评价工作。具体实施情况如下： 1.母公司 公司母公司范围的内部控制自我评价从2008年上半年开始实施。目前每半年开展一次，现累计完成评估8次，第九次正在进行中；范围覆盖本部及各分支机构，评价采用的是“业务部门自评+审计室测评”的方式，评价的对象是从已有的《内控手册》中选取的关键控制活动。 2.重要子公司 2011年公司以上汽通用五菱、上海上汽大众销、上海汇众为试点，开始推进重要子公司的内部控制评价工作，采用“企业自评+上汽集团内控评价工作组测评”的方式，由公司内控领导小组组织相关职能部室（包括总裁办、财务部、战略与业务规划部、质量与经济运行部、合作与法律事务部以及审计室等）业务骨干成立了内控评价工作组，在企业自评的基础上对其实施评价。为此，公司参考《企业内部控制基本规范》及其配套指引，起草了《上汽集团下属企业内部控制体系评价指引》，以规范对重要子公司的内部控制评价工作。 四、内部控制相关信息披露 从2008年起，公司每半年进行一次内部控制自我评价，董事会审计委员会在听取公司审计室关于内部控制自我评价结果的报告后，按上海证券交易所的相关格式指引草拟公司报告期的内部控制评价报告，提交董事会审议通过后进行披露。 五、内控实施工作体会 在实施内控规范过程中，公司有如下体会： 一是随着内控体系建设工作的不断深入，公司管理层及一般员工的内部控制和风险管理意识明显增强，一旦在工作过程中遇到问题，经常能主动联想到内部控制，考虑现有内部控制设置及执行的有效性，在全公司形成了一种良好的内部控制文化。 二是内部控制体系建设需要投入大量的资源，而且涉及面广，必须得到管理层的高度重视和支持。目前，上汽集团内控体系建设工作开展顺利，主要也是得益于公司领导的重视和支持，成立了内控领导小组，由公司总裁亲自挂帅。 三是在实施内部控制体系建设过程中，应当正确发挥内部审计的职能和作用。内部审计应当主要负责对内部控制建立和实施情况进行监督检查，并适当参与内部控制建立和内部控制自我评价的组织、协调工作。 四是在实施内部控制体系建设过程中，应当充分发挥各职能部门的积极性，强调其对与之相关内部控制建立与执行的直接责任，由其负责内控制度的具体编制，并定期开展自我评价。 附图：公司内控测评系统介绍