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工程项目的全面管理 一、对项目的控制 (一)对项目控制是达到预期目标的关键 随着公司工程项目的不断增加和经济规模不断地扩大，项目管理伴随着管理能力的不断增强，由一个项目部管理一个工程项目，变为一个项目部管理多个工程项目和区域项目的模式。 1、项目规模的演变 全面推行项目管理前实行的是生产队的模式。这种模式生产效率低，资源浪费大，工期长，人浮于事。 推行项目管理初期针对单个工程项目成立项目部的模式。这种模式改变了传统管理模式，提高了生产效率，使资源得到了有效利用。 根据经济和规模的发展，公司的项目管理已形成项目部管理单个项目、多项工程和区域多项工程的项目管理模式，并根据工程的需要随时进行变换。劳动生产率得以大幅度提高，各种资源充分利用，真正实现了由生产型向管理型的彻底转变。 2、项目控制需要完善的管理制度 (1)项目管理、策划现行。手册修订的一个重要内容是新增加了项目部对新开工程要编制“项目管理规划大纲”的要求 (2)收录的文件由34个增加到48个，经济管理文件重新修订，管理体系更加科学、严密； (3)新制定了海外工程日常事务管理办法等文件，对海外项目管理进一步规范。 3、项目控制需要规范的工作流程 建筑领域的项目管理向规范化、标准化的方向逐步迈进，就我公司而言，项目经理责任制、标后预算、分包一体化、日出成本、信息化、项目文化建设等成为项目管理的新重点。 (二)项目各种要素的控制 1、组织合理高效的项目部 项目部总数控制较严格，以精干为原则。 2、配备高效的项目领导层 项目班子由公司领导班子集体研究，领导班子成员一般4～5人。 3、配备精干的管理层和操作层 管理人员由业务科室和分管领导选派。项目部人员一般40～80人。 （三）、项目各种资源的控制 1、各项指标的控制 企业公开经济指标分解表包括以下七个内容：项目部人数、已落实产值和上交费用、待落实产值和上交费用、工资指标、民工工资指标、奖金系数和奖金额、承揽合同额。 2、工程进度的控制 每月初下达施工计划，控制工程进度的关键为施工组织设计确定的节点工期，并以月进度计划为考核基层单位的依据。 3、人力资源的控制 统一由公司负责。管理人员和工人骨干人员纳入公司统一管理和调动。 4、物资资源的控制 物资由项目部自行采购，但数量、单价、质量、合同文本由公司审批确定。公司推行“零库存”原则。公司负责项目部之间的物资平衡调配和剩余物资的回收。 多种形式的材料收料方式，路上来料以过磅为主附加量尺，水上来料以工程断面方为主以确保不亏方。 严格招标制。项目部分别对中粗砂、块石进行招标，同时将材料供应合同转变为分包合同，严格考察了供应商资质，防范安全风险及节约成本的目的。 严把点收关。项目部专门成立收料班，建立人员轮换制度，杜绝可能出现的腐败现象；在计量手段方面细化、采取过磅、检尺、打方和工程断面相结合的方法来减少效益流失。 严细施工关。推行典型施工制度，建立内部市场，将抛石班和收料班作为买卖方进行定位。抛石班要对收料班的供应量进行认可，收料班要对抛石班工作负责。在现场由区域负责人及技术干部执行每日供料量和施工量对比分析及每周专项检查制度，用以闭合供料与施工程序，控制材料投入不超标。 严过监察关。将地材供应确立为效能监察项目，以廉洁自律、创造效益为抓手，参与材料采购的各个环节。找出漏洞，制定措施，严抓落实， 5、船机设备的控制 在充分利用自有和社会工程船舶，确保了工程的节点工期的同时控制了船舶成本。 6、分包工程的控制 实行合格分包商名录，分包队伍纳入公司统一管理，执行公司的统一管理规定。为便于项目部的控制，分包工程由项目部选择施工队，公司控制分包单位的资质和价格。没有合同财务人员不能支付工程款。 分包合同控制。合同管理在工程项目管理具有核心地位，只有加强合同管理，才能取得效益。为规范分包工程管理，制定了统一的分包工程、设备租赁、铁件加工的合同格式，分包合同实行两级会签制度。所有分包合同履行完毕后均须经过公司审计后结算才能成立。分包工程、铁件加工、船机租赁、船舶修理的结算均纳入审计范围。 以招标制为基础，在立足利润最大化的前提下，每项工程均选定三家以上的分包商参加投、议标，引入竞争机制； 根据公司要求制定了分包队伍准入和安全管理制度，细化了付款和材料领用等的流程体系，达到规范管理； 7、资金的控制 回收工程欠款是资金控制的前提，为此公司制定了资金管理办法，明确了资金回收的主要责任人和次要责任人并与年风险收入挂钩。 8、成本的日常控制 公司加强施工方案的审查，对施工工艺进行优化；正确划分各种成本费用的界限，保证项目成本的真实性；在物资采购、工程分包、外租设备等方面加强控制；加强考核与成本分析，财务管理部门开展成本分析工作，实施成本预警、预控机制。 9、经济管理的日常控制 对项目的日常控制主