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六標準差改善 講師：黃廷彬 中 華 民國九十四年六月十三日 大 綱 一、6σ背景 二、何謂6σ 1. 6σ的概念 2. 6σ的統計定義 3.6σ專案與傳統解決問 題方法 4. 6σ專案流程 5.6σ建構有效能的公司 三、6σ策略 1.實施體系 2.平衡計分卡 四、6σ推進組織 1.推進組織 五、6σ品質與成本關係 1.品質成本 2.傳統品質與6σ品質成本 六、6σ手法 1.6σ專案五大步驟 2.服務／交易的6σ步驟 3.製程6σ步驟 七、6σ專案階段及工具 1.定義階段的工具 2.衡量階段的工具 3.分析階段的工具 4.改善階段的工具 5.控制階段的工具 八、6σ專案案例說明 一、6σ的背景 6σ最早是由摩托羅拉集團通訊事業部的資深工程師Bill Smith首創，並獲得當時的執行長Bob Galvin的支持，他要求Bill繼續進行，讓6σ變成摩托羅拉公司文化中重要一環。不久公司任命資深副總Jack Germaine為品質主管，負責全公司6σ的執行，Jack要求摩托羅拉大學協助推廣。其後，6σ變化了公司內部每一員工必須接受的訓練課程，6σ語言變成了摩托羅拉的共同語言。 1987年元月15日摩托羅拉正式推行「6σ品質計劃」。在摩托羅拉公司內每一員工都知道執行6σ活動的步驟，如何衡量並消除失誤，以及每百萬次操作的缺點(Parts per million)代表的涵意。 目前推行6σ的公司： 1.Motorola (1987) 2.Texas Instruments(1988) 3.IBM (1990) 4.ABB (1993) 5.Allied Signal／Kodak (1994) 6.GE (1995) 7.Whirpool , Polaroid Navistar (1996／97) 8.Honda 9.Black Decker (1997) 10.Fed. Express 11.Sony 12.Hitachi 13.American Standard (1999) 14.Ford (Taiwan) (2000) 15.Johnson Johnson 16.Toshiba 17.Gateway 18.研揚科技、金寶、詮恩科技、環隆電、福特 ……... 二、何謂6σ 6σ不只是品質水準的要求而已，事實上， 它是一種結合企業經營策略的專案， 以量化的統計手法， 來消除過程中的缺失及其發生的機會， 達成消除潛在的成本、創造顧客價值及 提昇企業競爭力的目標。 它可以應用於研發設計、製程改善及服務 ／交易流程改善， 亦即企業中任何與成本、時間與品質有關的活動。 能為企業帶來突破性的進步， 使組織能以更好、更快及更經濟的方式來改進過程。 2.平衡計分卡(Balanced Score Card) 平衡計分卡為企業經營策略的績效評量指標內含財務、顧客、內部流程及創新與學習等四大項，主要在反映短期與長期目標間、財務指標與非財務指標間落後與領先指標間，以及內部與外部績效展望間的平衡。 四、6σ推進組織 1.推進組織 透過公司的行政體系建立推進組織， 一般由部門經理擔任盟主(Champion)， 經理以下的課長擔任黑帶(Black Belt)、 工程師或技術員擔任綠帶(Green Belt)。 因此部門的方針目標，可經由行政體系與公司經營策略結合。 五、6σ品質與成本關係 六、6σ專案手法(改良型) 2.服務／交易流程的6σ步驟 (1)辨別你所提供產品和服務 　 (2)辨別你提供產品服務之顧客和決定何者 為其認為首要 (3)辨別你的需求(為了滿足顧客) (4)定義你工作流程 (5)使你的流程具預防錯誤功能和去除浪費 (6)利用MAIC方法持續改善 6 sigma 專案流程 五大行動階段 D M A I C 階段1 Define ：定義 階段2 Measure ：衡量 階段3 Analysis ：分析 階段4 Improve ：改進 階段5 Control ：控制 界定問題、專案範圍 衡量現況 分析問題產生的根源 改善無附加價的活動 控制新流程，以確保問題已獲得解決 七、6σ專案階段及工具 階 段 1 Define：定義 Six Sigma 專案章程 定義問題與專案計劃 Six Sigma專案章程 專案小組成員 專職、兼職 依專案任務需要可跨部門廣納英才編組 人員規模：5 ~ 6人為原則 Six Sigma專案章程 專案背景敘述 整個章程中最重要的部份，描述期待黑帶或綠帶解決的問題 這是對出了什麼錯？出了什麼問題？牽涉到那個流