中国航空_相关管理诊断.ppt

在机关职能处室取消科一级建制的必要性 打破官本位 人力资源管理 便于薪酬调整 小组的主管既是领导者，同时本身也是工作者，从称谓上打破官本位 在不能将所有科、处级干部都转到人力资源部管理的情况下，取消科长变为主管，有利于人力资源部对科级干部的管理 原来只是简单的划分A、B类处室，不能根据各岗位的重要程度和人的工作能力制定薪酬，改为主管后，可以将主管的工资划分为多个级别，便于调整薪酬和进行激励 在横向上，对处级干部，建立详尽工作描述体系 流程设计 明确部门职责 定岗定编 职务说明书 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 工作规范/操作规程 工作报告标准 工作计划标准 岗位培训教材 公共职务资料 纵向描述了信息沟通的层级 在纵向上，通过制度和工作流程，明确各自的责权利和工作程序，以减少例外管理 总经理 副总经理 处室 专业厂 责任 权力 义务 奖惩办法 责任 权力 义务 奖惩办法 责任 权力 义务 奖惩办法 责任 权力 义务 奖惩办法 整合人事处、劳资处、干部部、培训中心的相关职能，成立人力资源部 人事处 劳资处 干部部 培训中心 人力资源部 培训中心的定位为企业内部员工能力培训 将干部部对处级以下干部管理职能交人力资源部 组织机构设置功能交新成立的企业发展部 作为航空一集团，已经实现了人力资源管理职能的统一 人力资源部的主要职能 人力资源部职能 人力资源发展规划、招聘和人事管理 ； 各部门的定岗定编； 负责员工的劳动关系、人事档案、考勤、干部晋升与聘任； 职称评定、专业技能鉴定； 考核、薪酬制定； 社保、福利政策制定与管理； 工时定额； 教育培训。 成立人力资源部的可能性与障碍 整合体改办、计划处、投资管理处、办公室劳资处的部分职能，成立企业发展部 计划处（民品室） 计划处（规划室） 投资管理处（部分） 体改办 办公室（调研科） 企业发展部 企业发展部职能 制定公司企业改革方案、组织设置方案； 协助公司领导组织制定公司的中长期发展战略，定期提供战略分析研究报告； 各种专项调研，公司领导重大经营问题决策支持工作； 市场研究和产品发展方向的研究； 企业管理升级、现代化管理工作； 公司各种规章制度协调、审核、归口管理； 为投资管理公司及各对外投资企业战略制订提供有效支持。 将物耗管理，经营承包责任制管理划归计划处 劳资处（组织室） 成立企业发展部的可能性与障碍 整合法律事务处、审计处的职能，成立法律与审计部 法律事务处 审计处 法律与审计部 法律与审计部职能 负责公司的对外法律事务，法律合同文件的审核，经济纠纷的解决； 负责本部和下属全资公司、控股公司的内部审计、离任审计、相关专项审计，对参股公司行使必要的股东审计权利等 ； 负责建立并完善公司审计管理制度。 成立法律与审计部的可能性与障碍 整合投资管理处和计划处民品管理职能，成立投资管理公司（或投资管理部） 计划处（民品室） 投资管理处（部分） 方案一 投资管理公司 全资子公司 控股子公司 参股公司 计划处（民品室） 投资管理处（部分） 方案二 投资管理部 成立投资管理公司（或投资管理部）的可能性与障碍 投资管理公司（投资管理部）职能： 代表中国航空工业某集团行使对各投资企业的出资人权力； 对外投资项目立项、调研、论证； 负责管理各对外投资企业员工的劳动关系； 建立并完善对外投资企业资产管理制度，负责所属对外投资企业资产的管理 ； 负责对外投资企业的审计、监督、财务管理。 成立投资管理公司的益处 物理隔离 劳动关系 改革主体 以投资管理公司为物理隔离层，公司各职能部门不再对投资企业进行管理 在对外投资企业的全部员工劳动关系转移到投资管理公司，为员工彻底转变劳动关系过渡 以投资管理公司为主体，对所属投资企业进行股权多元化的改革 非经营性 投资管理公司只是控股经营型公司，自身不独立经营，只是作为管理功能 蓄水池作用 将投资企业的不良资产，冗员都可以暂时放在投资管理公司内逐步消化，待中国航空工业某集团工业园有规模后再逐渐分流，即不会造成回流冲击主业，又可以使投资企业轻装上阵 公司党的系统的组织机构设计 党校 分党委(总支) 团委 纪委 科协 纪检监察室 办公室 党委 党群工作部 与集团团委合署办公 老干处 成立党群工作部的可能性和障碍性 合并党委、团委的相关职能，成立党群工作部 党委办公室 党委组织部 党委宣传部 党群工作部 团委 在专业厂，除厂一级外，实行党群干部兼职制 专业厂 车间 工段 专职书记、工会主席各1人，团委书记兼职 书记、工会主席、团委书记实行兼职 质量系统改革（方案一） 现有 第一步 第二步 无损检测中心 器材质量处 计量处 检验处 技术服务 标质处 划到供应处/成品 无损检测 计量处 总冶金(理化) 技术服务 标准质量处 检测中心 质量