组织结构跟业务流程.ppt

组织结构与业务流程 组织游戏 传统型创总组织 最佳作业综合体 加强授权与负责 工作团队 改造工作流程 开创新视野 优缺点比较一——传统创意型组织 优点： 执行容易 改变不大 循序渐进 缺点： 太传统、太保守 忽视效率 太过官僚 优缺点比较二——最佳作业综合体 优点 利用经证实有用的作业方式 强调“全球第一” 结合顶尖中的顶尖 缺点 强调过去与眼前，而非未来 倚赖其他公司的成功经验 假设东拼西凑可以行得通 执行成本高 优缺点比较三——加强授权与承担责任 优点 授予员工较多决定权 使他们能为成果负责 不需要大规模重组 缺点 过度依赖个人教育及动机 目标不明确 得花太多时间才能收效 优缺点比较四——工作团队 优点 减少层级组织 增进沟通与生产力 针对复杂组织 缺点 可能只是一时潮流 并非人人能够或应该在团队中工作 太间接、抽象的工作团队不能确保业绩提升 优缺点比较五——改造工作流程 优点 抛弃旧有、无用的作法 促进整体了解 一切重新设计以迎接21世纪的挑战 缺点 太过理论 组织全面更动 缺乏成功的证据 优缺点比较六——开创新视野 优点 真正革命性作法 具有远见的解决方式 迎向未来 缺点 太奇异 太理想化、不切实际 难执行 缺乏先例 传统创意型组织 大众市场组织 水平式组织 创意型组织 核心营运部门与行政部门分离 产品开发部门与其他单位分离 全面增加专案管理 专案管理新口号 组织专案小组 担任专案小组、工作单位和部门间的协调工作 大众市场组织mass market organization 定型化的程序、分工、职能单位 明确定义的层级组织 更标准化的作业方式 原因 市场变了，我们正快速地由高成长、高创新的环境，走向成熟的大众市场 危险：当竞争对手推出突破性新产品则对其产生致命性的打击 水平式组织 最彻底的分权化形式 只要以增进组织福利为前题，组织中的任何人都能作决策，或采取行动 哲学：不断推陈出新 危险；有可能被竞争对手的价格战打乱阵脚 假定了一个组织会有来自两个方面竞争威胁： 大众市场化的价格战的压力 突破性新产品的竞争压力 坚守创意组织一 大众市场组织不适合创意的发挥，不能使组织保持长期的领先局面 水平式组织则无法充分利用突破性产品所带来的商机 维持创意组织，并加以改良，似乎是合理的方法 坚守创意组织二 遇到价格战的对策 组织有弹性 立刻组成数个跨职能的专案小组，检讨生产、供应商、市场、运送和销售各方面的问题，再依照各专案小组的建议，迅速降低成本，改进供应商效率，加强行销部门的功能 坚守创意型组织三（各种子方案） 核心营运部门与行政部门分离 产品开发部门与其他单位分离 全面增加专案管理 核心营运部门与行政部门分离 行政部门更能发挥专案管理的特色 增加专案管理、成立跨职能小组 增加处理要事、问题及变动之间的弹性 生产、运送和销售部门则能保持连贯与稳定性 略微增加核心营运部门的标准化程度，提高效率，有利于赢得价格战 产品开发部门与其他单位分离 一方面增加创新，一方面规范其他作业 使生产、运送、市场和销售部门更能配合要求效率化的大众市场组织 产品开发单位也能采用水平式组织，发挥创意 全面增加专案管理 全面增加组织的弹性，增加专案管理 恐难实行，因为公司愈大，组织就愈易僵化 冲突 3M自治与默克的研发接近以新产品研发为核心竞争力的战略——未来市场、突破性产品 沃马特的服务哲学和CNN的活力则支持大众市场——现在市场、价格竞争 奇异的解决问题会议与麦肯锡的在职训练，则兼具以上两种 双线并行策略 既保持技术领先又要充分利用大众市场 奇异解决问题会议 做法 把不同部门的人聚在一起，共同商讨对策，尽量删减不必要的作业 双重目的 解决问题 除去组织中没有生产力的工作 解决问题会议导致组织精神分裂 同时成为两种组织是不可能的 科技领导者——大量行销/生产者 在价格战中，要降低成本，需要全组织一致的投入，想要保持科技领导地位，也需要全面的投入 一次又一次的解决问题，只能是更加暴露问题的症结 组织精神分裂 解决问题会议反使问题更糟 师法3M的自治 有利于创新，但不利于应付价格战 面对价格战 各自为政 众多的营运单位自行发展出一套最佳作业的综合体，以应付市场的变化 相互冲突、一片混乱 灌注CNN的活力 逐步改良 激进改革