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以知识为中心战略变革中的信息技术问题研究 　　摘要：以资源为基础的企业理论能够较好地解释企业通过战略变革寻找竞争优势的行为。但本文将这里的资源界定为企业的知识及其优势集合。组织机构内部的知识管理涉及到对获得和保持竞争优势至关重要的行动。而这些行动取决于由所选择的战略决定的知识类型。信息技术可以应用到各种类型的知识管理中，对知识的整理及显性知识将会产生重大影响。 　　关键词：战略变革　隐性知识　显性知识　信息技术 　　 　　1、战略变革模型选择与建立的理论解释 　　 　　文献显示以资源为基础的企业理论能够较好地解释企业通过战略变革寻找竞争优势的行为。但本文将这里的资源界定为企业的知识及其优势集合。根据以资源为基础的企业理论，笔者认为组织机构在进行战略变革时，主要有四种选择： 　　第一种战略是重新配置已有资源，这是指以一种新的方式利用组织机构已有的知识资源。该战略的目的是，通过提高企业不同部门的效率来改善组织机构的运营状况，以及通过改变现时组织机构对已有知识资源的使用方式来更好地适应于外部环境。例如，某个组织机构将对技术人员的组织从功能模式转变为矩阵模式。矩阵模式仍然任用相同的技术人员，只是让他们与其他类型的技术人员以及非技术人员一起完成某个项目，这样是为了在新产品的开发中使不同功能的部门之间的密切合作更为方便。 　　第二种战略是重新配置新资源。这是指企业将综合利用现有的和即将获得的知识资源。通常，企业会以一种新异的方式将这些资源结合起来，提高组织机构的效率。例如，企业购买计算机的硬件和软件，并将与现存的组织机构相结合。在这一过程中，组织机构要重新改制以兼容新的设备和软件，同时，计算机的软硬件也需要进行适当的调整以适应现存的组织机构。 　　第三种战略是获取新资源，但不需要重新配置。这一战略是指仅仅将新资源买回，并按照他们原来所设计的意图加以使用。采用这一种战略变革的组织机构并不强调利用现存的资源，而是用新资源来提高效率。例如，通用汽车公司在二十世纪八十年代购买了大量机器人，用来完成组装工序。这些机器人正如其制造者所愿，轻而易举地融入到现存的组织机构中。实质上，通用公司的组织结构并未改变。最近，该公司又引进了更为完整的流水线作业的机器人。 　　第四种变革战略是一如既往的运营。这是指组织机构和以前一样进行活动。这种战略包括对经营活动进行最小幅度的调整，但大部分没有实质性的变动。在实施过程中，组织机构之所以常常无法变革，是由于内部因素限制了潜在的调整。例如，在商业区的一个受人冷落的药店在人们从该区的中心移到郊区是就无法及时调整。 　　 　　2、隐性知识，显性知识与企业变革 　　 　　前文讨论了在新的知识资源或现存的知识资源的范围内进行战略变革。但在组织机构里，许多有价值的资源都是以企业拥有的知识为基础的。组织机构内部的知识管理涉及到对获得和保持竞争优势至关重要的行动。然而，这些行动取决于由所选择的战略决定的知识类型。(如下图1所示) 　　 　　战略选择驾驭着知识类型。如前文所述，企业要面对的知识可以分为两类，即显性知识和隐性知识。显性知识易于表达，可以以书面形式记录或通过口头方式传达给他人。因此，显性知识更容易被传输和模仿。例如，产品特征、检验方法、营销战略、有记录的帐目清算方法。 　　但笔者认为在另一方面，隐性知识是难于以文字形式或口述向他人表达的。这一特性常常在一种文化或一个组织中的成员对现实情况的认知得到普遍认同时会显现出来。隐性知识需要较长时间才能产生，由于是隐性的，所以这种知识的所有者常常觉察不到它的存在。此外，隐性知识难于表达，要对其进行管理也是不容易的。举例来说，诸如组织机构在设计新产品或形成竞争优势时所遵循的惯例就属于隐性知识。这些惯例未经编纂成文，但却贯穿于组织机构里已制度化的相互交流之中。Mintzberg指出，管理工作的过程中，包括战略制定都是难于描述的。他认为，在日常事务里，管理者所作的是大量的由非书面形式的谈话构成的简短和口头性的相互交流。通常，管理者是在掌握了外部因素的情况之后，通过这种相互交流不知不觉地进行战略制定。 　　 　　3、企业知识战略管理与知识管理行为 　　 　　组织机构可以通过实施三种一般的知识管理战略来完成战略变革，获得并保持竞争优势。它们是：(1)知识创造，(2)知识传递，(3)知识保护。但由于资源是有限的，组织机构也很难同时驾驭三种战略。因此，组织机构有必要因时制宜地运用不同的战略。而且由于总的知识管理战略的重点不同，组织采取的管理知识的行动也互有差异。 　　Holsapple和Joshi提供了调整主要知识结构的行为框架。 　　●获取――在环境中识别知识，并按组织用途和目标将其加以转型； 　　●选择――根据各自用途，将知识与组织内部的知识资