ipd项目开展规划v10.pptVIP

IPD项目开展规划 目录 IPD项目大事记 IPD简介 获得成效 一、任职资格体系健康运行 目前任职资格体系已在公司全面展开，并且得到员工的认可，公司主管以上的任职资格模型建设工作已经结束，测评工作正在有序进行中。 二、流程体系已初步建立 经过管理项目部近一年的努力，公司的流程体系框架已经初步建立，流程管理的意识已被广泛认可，为构建流程型企业打下了坚实的基础。 三、产品研发能力有所提高 研发部门开始与销售、市场等一线业务部门合作，提高了新产品的市场能力。 四、市场管理能力进一步加强 通过市场体系的建立和完善，公司整体的市场管理能力得到了有效提高，以产品为中心的管理理念初步形成。 问题及不足 一、各模块相互孤立不成系统 由于各模块之间缺乏系统管理，导致相对比较孤立，没有达到整体效果最大化。 二、过多依赖外部专家，自身能力提升不明显 过多的依赖外部专家和咨询顾问忽视内部员工的培养是企业赢利能力下降的隐性因素。在公司已经开展的几个子模块中我们都可以看到大量专家和咨询顾问的身影，虽然他们对项目的短期效益贡献很大，但是从长远来看如果过分依赖他们对公司的发展并没有什么好处。 很多时候当外部专家结束项目离开公司之后，相对应的项目就会停滞抑或效果大打折扣。经营预警项目就是一个非常明显的例子，当咨询顾问离开以后至今仍无一次全面的预警分析。 问题及不足------续 三、新产品开发能力需要进一步加强 新产品开发是一个需要多部门之间相互配合完成的工作，它以研究市场需求为起点，产品市场成功和财务成功为目标。就研发来说，目前还是停留在对产品的技术负责，没有真正体现产品开发来自于市场需求；而市场部门对销售的支持力度低，产品经理的主要精力还是放在现有产品上，没有精力来做新产品的开发及市场拓展等工作；销售部门更是不愿意下大力气来做新产品的推广，从而造成了公司目前新产品开发前景惨淡的现状。 四、领导重视程度不够 各模块的分管领导对IPD项目不够重视，往往把大部分工作交由咨询顾问负责，对项目过程的监控不严谨，而造成最终结果与公司实际相差甚远，项目成果无法有效落地。 五、过分注重短期效益，缺乏长远规划 每个管理变革都是的一个长期过程，免不了长期效益和短期成效的平衡。过分看重短期成效必然会影响到IPD项目的长远受益。 目录 五年规划--三年设计 两年固化 IPD愿景 构建流程型企业，打通市场、销售与研发的桥梁，提高产品上市成功率，确保公司实现年度目标和五年战略规划！ 形成健康向上的企业文化，实现公司各级员工责权利的合理分工。 目录 任职资格及薪酬激励 流程体系建立和优化 经营预警体系建立 研发管理 市场管理 销售管理 目录 组织保障 成立IPD项目小组，并由各中心的主要负责人担任子模块的领头人。IPD项目小组下设常任秘书组，隶属管理项目部直接管理。 人员保障 制度保障 子模块的目标和规划必须进入模块负责人的年度计划中，由相关部门进行月度跟踪，对于完成不好的模块要加大处罚力度。 对于子模块内部实行周计划监督体系，实行严格的项目管理。周计划按照事先确定的模板编制，交由项目秘书组备案并监督完成情况。 在条件容许的情况下，各子模块尽量做到每周召开一次碰头会，IPD项目组每月召开一次月例会。对于无特殊原因不参加例会的人员要进行处罚，在适当的情况下可以撤销其参与IPD项目的资格。 激励保障 在IPD项目的实施过程中应当奖罚并重，各子模块应当编制相对独立的预算和激励机制，由IPD项目组最终统一协调。对于完成情况较好的模块应给予适当奖励，以示鼓励。 建议设立贡献奖、创新奖、成长奖等奖项，在鼓励贡献的同时照顾到员工个人的成长，对于能够快速接受新事物、新知识的人员也给予适当奖励，打造学习型组织。 奖惩 1、团队积分考核：子项目组长可以根据各参与部门的工作量和计划完成率，按照公司的《东阿阿胶团队积分管理办法》来加减分，提供给人力资源部； 2、项目奖惩：项目领导小组对各子项目小组业绩进行评价，提出奖惩方案报总经理批准实施； 3、确立IPD项目年度预算200万作为IPD项目基金，用于项目培训、邀请专家指导、团队奖励和IPD运作经费等； 4、在公司年终评选优秀员工时，设置IPD项目优秀个人专项奖励； 山东东阿阿胶股份有限公司 IPD项目回顾和分析 IPD项目推行总体规划 IPD项目各子项目的目标和规划 推进IPD项目的保障 东阿阿胶IPD项目 2006. 09-2007.2 2007 .3~ 2007.12 2008.3 ~ 2009