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CE NSO China Supply Chain Overview供应链概况 供应链管理目标 PHILIPS Standard PSI Process 标准PSI流程 月生产/销售/库存计划会议 (PSI) 目标： 总结供货、销售、财务业绩; 讨论长期、中期、短期供货计划的可行性，并承诺之; 预测可能的材料陈旧问题并讨论可能的解决方案。 月生产/销售/库存计划会议 核心队伍 月生产/销售/库存计划会议 标准议题： 商务销售业绩及库存回顾 工厂供货情况回顾 根据滚动销售计划，检查整体销售及库存情况 月生产量讨论（结合货源情况和库存控制） 原材料库存回顾 - 库存情况及趋势 - 短缺，积压和过期风险预示 会议成果： 达成共识的生产/销售/库存计划表 会议记录 灵活性原则 当前月的产量通常可根据实际需求作调整，但对于当月增加量较大的型号需由生产部门和采购部门确认是否可行。通常从第二个月起的生产量可按销售计划调整。 当前月的产量确定后，商务如需要增产或减产，在工厂检查材料供应状况及平衡库存水准后给予确认。 当月生产总量确定后，商务若要求提前某一批次的生产，则必须在要求的生产日前七个工作日通知生产计划部，在有材料的前提下，工厂可按需求提前生产。 采购单运作流程 采购价格：转移价格 (Transfer Price) ，由商务和工厂在该产品引入前和每次调整时共同确定，并由双方财务在ERP系统中作价格维护。采购单价格默认为已维护价格。 采购数量：按照最新收到的日生产计划(DPS)上下周的生产量。 采购到期日：凡下周一至下周日生产的数量，采购到期日均为下周日。 采购结算：按单结算，通常一周结算一次，遵守三路匹配原则： 入库数量和订单上采购数量匹配 采购单价和转移价格匹配 订单金额和发票金额匹配 备注：采购单为飞利浦商务公司（类似TCL的事业部和销售公司）向飞利浦生产厂下的订单 供应计划可靠性考核 CLISP 表示在一定时间内，完成供货量与计划订购量之间匹配的比例。 计算方法: 以“周”计划为单位进行计算 工厂应在生产前一周承诺供货计划，该计划用于考核CLISP 如果在生产的该周内应商务的需求改变生产量，则工厂相应改变其承诺的供货计划 供货的时间均以出厂开票日为准进行计算 当周时间误差限度： ± 0天 数量误差限度： ± 0.5% 汇报周期：月 存货设定原则* 生产优先级设定原则 生产计划原则 PHILIPS TCL PSI Process SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Jul. 2002 PHILIPS Standard PSI Process 标准PSI流程 Division, Content owner, Date(in numbers), ISO No * 3 GOALS Cash liberation Cost Reduction Value Enhancement Logistics Operations Warehousing, Distribution, Impex Inventory Management Stocking levels, lead times, routes Service Levels to customers Measurements, Information, Planning processes, Reliability 増值服务 削减成本 控制库存 三大目标 100% 直发 15% 自提 85% 客户配送 1,000 家客户 生产基地 CTV Audio DVD PSS TA 苏州 广州 北京 苏州 Monitor 总仓 苏州总仓 广州总仓 北京总仓 客户 20 中转仓 4 分销结构 仓库分布 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Total=20 东区: 1 上海 2 苏州 3 南京 4 苏州 南区: 5 广州 6 南宁 7 福州 中区: 8 武汉 9 长沙 10 郑州 西一区: 11 成都 12 昆明 西二区: 13 西安 14 兰州 北区: 15 济南 16 北京 17 天津 18 石家庄 19 沈阳 20 哈尔滨 $ 1 天 2 天 14 20 19 18 17 16 9 8 10 15 1 13 4 3 12 6 5 11 = 3 天 7 2 组织结构图 供应链/信息技术 总监 后方支持中心 (苏州) 物流供应商 管理 显示器运作 运输 仓储 订单处理 供应链绩效 及流程管理 供货及计划 生产/销售/库存计划 库存管理 货物分配 信息技术管理 内部客户服务 客户服务热线 投诉处理 流程控制管理 主要绩