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第四章供应链合作伙伴关系 [本章学习目标] 通过本章学习，需要学习掌握的内容： 1.理解供应商合作伙伴关系的含义 2.熟悉建立合作伙伴关系的步骤 3.掌握选择战略合作伙伴的一般性原则 4.熟悉合作伙伴综合评价、选择的步骤 5.掌握合作伙伴选择方法 6.理解客户关系管理的含义及实施步骤 [导入案例] 宝供的物流网络 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以能与供应商建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150mile(1mile=1.609km)。1997年,在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（只有少数零部件来自日本）。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使它们的供应商成为世界一流的供应商。 ·2名员工协助供应商改善员工管理； ·40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ·质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ·在塑造技术、焊接、铸模等领域为供应商提供技术支持； ·成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ·直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ·定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ·外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商之间的了解及沟通。 本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。它们之间的交易额在第一年为500万美元，到1997年就达到6000万美元。 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。 思考题： 1.结合本案例,说明本田公司通过与供应商结成战略联盟获得的优势是什么？ 2.什么原因促使供应链企业之间的关系演变为战略合作伙伴关系？ 第一节 供应链合作伙伴关系概述 一、供应链合作伙伴关系的含义及特点 （一）供应链合作伙伴关系的含义 供应商合作伙伴关系，就是在供应链中企业及其供应商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。它是在供应链管理思想指导下，企业与其供应商之间建立、维持长期的亲密关系，以团队合作优于竞争为原则，保证最可能的商业利益，使有关双方都能在各方的成功中获得利益。 （二）供应链合作伙伴关系的特点 供应链合作伙伴关系具有以下几个鲜明特征： 1.双方高度的信任机制。 2.供应链合作伙伴关系是基于协议的合作关系。 3.供应链合作伙伴关系是一种竞争性的合作关系。 4.供应链合作伙伴关系具有相对稳定性。 5.供应链合作伙伴关系最本质的特征是运作协调性。 二、供应链合作伙伴关系的形成和发展 供应链合作伙伴关系的形成大致经历了三个阶段(见图4-1)。 第一个阶段是传统的企业关系。 一般买卖关系的首要目标是要使购买的产品或服务的价格最低，由此，买方必然在供应商之间引起价格的竞争并通过在供应商之间分配采购数量来对供应商加以控制，同时与供应商的关系也只能是短期合同的关系，传统的企业关系主要是基于这种买卖关系。这时企业是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通与合作。 第二个阶段是物流关系阶段。为了达到生产的均衡化和物流的同步化，基于JIT,TQM的物流合作关系应运而生，这种合作关系可认为是一种基于作业层和技术层的合作，强调的是物流的顺畅和生产的协调，但是在信息共享、服务支持、群体决策、柔性等方面都不能很好的适应市场竞争的需要。 第三个阶段是供应链合作伙伴关系阶段。随着越来越激烈的市场竞争，对企业的柔性和敏捷性提出了更高的要求，因此企业对与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面的合作就需要提升到一个战略的高度，供应链企业的战略性合作伙伴关