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供应链设计与管理 第七章 采购与外包战略 主讲：傅培华 教授 计算机与信息工程学院 在1990年代，「外包」（Outsourcing）是许多制造业公司的焦点： 利润手段：企业考虑把每一个原本自行生产制造的功能都采取外包的方式 Nike, Cisco, Apple 生产是外包最为常见的模块 微笑曲线表明生产一般非核心 例如运动鞋产业是一个需要在产品科技上花费大量投资的产业 Nike 公司几乎把所有的制造功能都外包出去，它则只专注于两件事情上：研发，以及营销、销售、配送 然而，耐吉、思科及那些极度倚靠外包（特别是制造功能）的公司而言，眼前的荣景似乎已经不再 很清楚地，耐吉、苹果计算机及思科公司所处的产业特性，正是产品生命周期短、科技进步快速、及消费者需求的不确定性大 2001 – Nike报告由于产品库存原因，利润开始下滑 1999年，Apple因原材料供货问题，满足顾客需求的能力明显下降 2000年，未能预见市场需求的大幅下滑，大量过期库存损失了大笔资金 第一节 外包 外包利益与风险 综观整个90年代，战略性外包 — 指将关键零组件的制造给外包出去的行为 — 被用来当作一个可以快速降低成本的工具 成功与失败永久是两个同时存在的对立二元体 第一节 外包 刺激外包行为增加的因素 规模经济 外包的重要目的之一，就是透过许多买家所集合的订单，来降低制造成本 风险共担 外包让买方可以将需求的不确定性转移到契约设备制造商上 而契约设备制造商的好处是，由于其订单来自许多公司，可以透过风险共担的效果来降低不确定性 减少资本投资 除了把需求的不确定性转移到契约设备制造商身上外，外包的另一个重要目的，就是把资本投资也转移到契约设备制造商身上 聚焦在核心竞争力上 选择了外包的功能后，企业就可以把焦点放在其核心能力上 所谓的核心能力，指的是该公司所拥有的特殊天赋、技能与知识，而这些能力在顾客眼中使该企业与竞争者有所不同，而具有相对优势 增加弹性 较佳的回应顾客需求改变的能力 利用供应商的技术来加快产品研发周期时间的能力 获得新技术及创新的能力 第一节 外包 外包行为的两大风险 竞争知识的丧失（Loss of Competitive Knowledge） 将重要组件外包给供应商，就等同于给竞争者机会 相同地，外包之后，公司就失去了100%以自己的想法去导入新设计的能力，而亦须参酌供应商的想法 最后，将重要组件外包给不同的供应商，也就失去了一些传统上必须团队合作才可行的发展，如新的想法、创新及整体解决方案等 目标冲突（Conflicting Objectives） 供应商和买家的目标常是不同且互相冲突的 Flexibility vs. long-term, stable commitments, etc. 例如，买家把各种零件外包出去的主要目的，就是要增加弹性，买家可以透过生产力的调整，让供需之间能够更为吻合。不幸地，这个目的和供应商希望买家可以承诺长期、稳定的订单相冲突 在产品设计的议题上，买家与供应商之间也有目标冲突： 买家希望有弹性，希望可以尽快解决问题 供应商的焦点在让成本降低，而这暗示对设计改变的回应力较慢 第一节 外包 企业外包的原因 对产能的依赖（Dependency on Capacity） 在这一类里，企业本身具有制造组件所必须的专业知识及技巧，因为其他的因素而决定外包 对知识的依赖（Dependency on Knowledge） 在这一类里，企业并没有制造产品或组件所必要的人员、技术及专业知识，故将其外包以补其不足 即使如此，企业仍需具备评估顾客需求的技巧和知识，并将之转换为产品应有的主要特征及要求 丰田的外包战略 发动机全部自己生产 传动装置（丰田具有设计和生产的全部能力）依靠供应商 汽车电子系统完全由供应商完成 第一节 外包 产品结构（1） 当我们要决定该外包何种产品前，应该对产品结构有更深层的了解 部件的战略地位越高，知识和能力依赖性就越小 为了更了解自己的产品结构，将产品区分为整体性（Integral）产品及模块化（Modular）产品 第一节 外包 模块化产品 模块化产品 模块化产品指的是藉由结合不同零组件所制造出来的产品 个人计算机就是一个模块化产品最好的例子 模块化产品的定义： 零组件之间互相独立 零组件是可以更换的 使用标准化的界面 零组件可以在几乎不考虑其他组件的情形下升级 顾客的偏好能决定产品配置 第一节 外包 整体性产品 第一节 外包 整体性产品 整体性产品指的是由各个彼此紧密相关的零组件所结合而成的产品 系统化设计 非现成的零部件 通过系统绩效进行评价 整体性产品的特征： 整体性产品并非由现成的组件所组合而成 整体性产品被视为一个系统，从整体到细节全面考量所设计出来的产物 整体