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全面预算管理在县级医院应用 　　摘 要 在新的历史条件下，如何提高医院管理能力，促进医院健康发展，提高医疗资源利用效率，全面预算管理是一种重要手段。如何认识全面预算、管理中存在的问题、如何实施全面预算管理，是医院管理中的一项重要课题。 　　关键词 全面预算管理 医院 应用 　　中图分类号：R197 文献标识码：A 　　 医院全面预算，是根据事业发展的长期战略目标和短期运营目标，落实医院工作计划，反映医院全部运营活动的各项目标及其资源配置的数量和金额等，是对单位及其内部各种财务及非财务的资源进行分配、控制和考核，以有效地组织和协调单位的经营活动，完成既定的经营目标。它通常以医院业务目标为基础，综合考虑市场和运营能力诸因素进行编制。它是医院管理层讨论通过的医院未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的数量说明和责任约束的依据。它不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。 　　一、当前医院预算管理存在的主要问题 　　 1、预算管理缺乏科学体系。预算管理体系应包括预算的编制、审批、调整、执行、分析、考核监督等内容。目前多数医院没能建立健全相关管理制度，理顺工作流程，预算管理权威作用没有充分体现。 　　 2、重财务预算、轻业务预算，重支出预算、轻收入预算，重财务收支预算、轻现金预算、资本支出预算和筹资预算。不能把财务预算与业务预算结合起来，将其构成一个完整的预算体系，致使管理脱节，数字不准确，缺乏科学性。不能将收入预算与业务发展、学科建设、人才培养、建设投入等结合起来，致使业务发展的目标不明确、措施不具体、成效不显著。 　　 3、预算编制不科学。在编制预算时，往往习惯采用传统的增量预算，在上年执行情况的基础上进行增减，而不能深入分析现实情况和未来发展动向，有的成了财会人员闭门造车。忽略了各职能部门、各科室和广大医务人员在编制预算中的作用，使他们提高业务能力的积极性和增收节支的主动性受到限制。 　　 4、预算执行力度不够。项目实施和开支随意性较大，预算执行缺乏刚性，预算的制定与执行脱节，责任考核不到位，不能发挥预算的控制作用。 　　 5、缺乏对预算执行中的控制、分析和调整，责任考核不到位。由于预算编制缺陷，造成了预算的脱节，也削弱了其约束力，使预算执行失控。同时对执行过程中出现的问题分析，适度调整，不顾及控制而忙于应付。 　　二、基本做法 　　 （一）宣传发动。 　　 前几年随州市曾都医院由于底子薄、负债较多，周转非常困难，更谈不上如何发展，医院陷于停滞不前的局面。在这种情况，正常运转困难，各项工作难以协调。为了保证该项工作的准确性、可操作性，在实施这项工作前，组织人员对前三年的业务数据、收支资料进行了分析整理,为各项预算工作打下坚实基础。 　　 在预算制定前了解国家宏观经济政策取向，卫生改革方向，周边医疗市场资源配置状况，地区国民收入发展趋势，市民医疗消费需求发展情况，以及同行业相关信息。特别在细分医疗市场时按自身相对优势，有针对性地确定各项业务数据。由医疗部门分析疾病走势，上年度医院各病种统计资料和本地区医疗统计资料、制定门诊和住院的预算，并根据医疗预算为医疗各部门制定各病区和门诊各科预算，真正使医疗服务与医疗市场相衔接。 　　 对医院内部把握发展规划、年度工作思路、目标，各项事业发展计划和实施计划，全面了解单位人员编制、财产分布及使用情况，了解科室、部门的人员、设备、技术力量、盈利能力、工作量情况，并对历年数据进行加工、分析。在以上分析的基础上确定业务预算、投资预算。 　　 （二）确立医院收支目标。 　　 确立医院收入目标时以业务收入为重点。通常根据医院总体发展规划和目标，以业务预算为基础，结合医院的设备投资计划、新科研成果的应用、新项目开展、专业人才引进、卫生、物价等政策的改变、周边卫生资源配置变化、合作医疗和医保政策的变化、业务部门的调整、绩效激励政策的改变等因素来确定医院的业务收入及其结构。 　　 医院的支出遵循量入为出，量力而行，与成本核算相结合。分部门、分科室、分项目分别确定费用支出情况。根据收入和支出预算，结合业务发展情况，确定材料预算、费用预算、工资预算，进而结合投资预算，确定现金预算、筹资预算，最后形成预算方案。 　　 （三）目标分解。 　　 对医院预算目标进行合理分解，层层落实到各部门、各科室。当然这些收支指标的分解、落实并非一劳永逸，而是按“自上而下，自下而上，上下结合”的方式进行，使目标更具合理性和可操作性，通过这个过程充分调动干部职工参与管理的积极性。 　　 按确定的总预算，将目标分解到各职能部门，便于职能部门履行职能，协调工作，掌握预算执行的第一手资料。 　　 业务科室根据历年的经营状况及技术水平，结合科