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建筑施工企业构建财务共享服务中心实践研究 　　【摘要】随着我国“一带一路”政策的出台和倡导企业“走出去”宏观战略的实施，建筑施工行业契合市场需求，拥有了更大的发展空间和可能。然而，国有大型建筑施工企业也面临着诸多财务管理瓶颈，诸如管理成本激增、总部对下属机构监管力度不强、资金管理松散、内控实施乏力等，很大程度上限制了企业的持续健康快速发展。本文结合作者所在单位开展财务共享工作具体实践，阐述了构建财务共享中心的背景、具体做法、未来展望，以期对类似企业的财务管理模式创新起到一定借鉴意义。 　　【关键词】建筑施工企业；财务共享；数据驱动；管理创新；实践 　　一、前言 　　财政部于2013年底颁布的《企业会计信息化工作规范》中明确指出：子分公司数量多、分布广的大型企业应探索利用信息技术促进会计工作集中，逐步建立财务共享服务中心。这一制度为大型企业集团建立和实施财务共享服务中心提供了重要的政策依据。2014年财政部要求企业全面推进管理会计体系建设，鼓励建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。国资委也要求中央企业通过建立财务共享中心，推动财务转型，实现降本增效。 　　国有大型建筑施工企业作为国民经济的重要支柱，伴随着国家经济发展和产业转型升级，已逐步发展成为跨地区、跨行业、多层级的庞大经济组织，对原有财务管理模式提出前所未有的挑战。集团企业的下属机构数量不断增加，行业竞争日趋激烈，信息的上传下达渐渐滞后，集中管控力度匮乏，内控实施乏力，财务管理成本居高不下，管理难度日益提升，企业经营风险扩大等等。面对如此严峻的发展形势，一种新型财务管理模式应运而生――财务共享服务中心（下文简称“共享中心”）。 　　财务共享服务中心的核心理念在于“共享服务”。关于共享服务，国内外学术界公认是由Robert Gunn等学者率先提出的，主要观点包括：共享服?帐峭ü?较少的组织层级，将分散的管理模式进行重新梳理和改进，实现共享技术和人员，提高工作效率，降低管理成本。 　　自上世纪八十年代中期，通用电气和福特公司启动财务共享服务开始，共享中心模式已被全球财富500强企业广泛接纳和推行。据ACCA与中兴财务云、通用电气全球运营联合做的《2017中国共享服务领域调研报告》显示，年收入100亿人民币以上的受调研企业中，76%的企业建立了共享服务中心。面对这场财务管理领域的深刻变革，我局作为国有大型建筑施工企业，自2017年初开始，积极开展财务共享服务中心构建的系统性工程。 　　二、建筑施工企业构建共享中心的背景 　　（一）行业竞争激烈，财务共享促进管理模式创新 　　建筑施工企业集团外部经营环境复杂，同质化竞争激烈，受工程中标价影响，利润空间越来越薄，工程款拨付不及时，滞留工程质保金，资金周转慢。由于施工产品对象的特点，项目流动性大，管理跨度大，成本管控难度大，伴随规模日益扩张、业务类型不断增多，子分公司层级多，项目数量快速增长且分散，企业普遍面临项目管控能力提升难题，如何在新常态下弯道超车，提升项目利润率，需要创新管理模式。 　　从财务管理角度分析，传统的财务核算及信息管理模式已无法满足公司快速发展的管理需求和战略要求，财务管理是企业管理体系中最重要、最有效的环节之一，共享中心以专业化、高效化，在为企业提供基础管理的同时创造更多的价值。 　　（二）财务人员不足，财务共享优化人力资源配置 　　财务共享促进财务处理的流程趋向自动化，业务人员可以通过共享平台提交业务，从而减少了非增值的重复工作量，提高了工作效率。 　　共享中心促进企业组织架构优化，成立初期，人员变化带来的成本降低效果并不显著，但当企业的规模、业务不断扩展时，共享中心这个平台的优势会逐步显现。首先体现在人员的数量上，规模扩大不需要大量增加操作人员，从而降低人工成本和项目的运作成本，从这个意义上来说，构建共享中心可以解决财务人员紧缺与企业规模快速扩张的矛盾。 　　（三）制度贯彻乏力，财务共享增强集团统一管控 　　提高管理执行力是企业管理中的一个难题，财务共享重新定义了集团与各成员单位的业务关系，加强对下属机构实时监控能力，这种管理模式将分散的财务核算、审核工作集中到共享中心进行处理，一方面摒弃了原先个别子分公司不规范的会计核算陋习；另一方面，组织财务专业人员集中办公，促进知识共享和信息沟通，为提高财务队伍整体素质搭建良好平台。从另一个角度讲，这样的财务、业务整体架构从源头上杜绝了财务和业务人员串通舞弊的可能，强化集团风险防范机制。 　　通过财务共享，以资金支付为卡口，用信息化、集约化的手段，管理制度化，制度标准化，标准流程化，能相对较好地解决集团管控问题。 　　（四）信息孤岛林立，财务共享促进业财深度融合 　　过去企业管理中