资本 运作与集团公司财务管理( ).pptVIP

资本运作与集团公司财务管理 主要内容 创建有价值的企业； 企业价值评估--资本运作的基础； 资本运作的前提 -- 开辟多种融资渠道； 合理吸引风险投资，推动公司成长； 投资项目的可行性研究及商业计划书； 国际资本市场上市融资的操作策略； 做好投资规划， 抵御融资风险。 主要内容 (2) 并购铺就企业扩张之路； 进行跨国并购，建立企业帝国； 详细的规划为并购增添胜算； 巧妙并购，组建企业集团； 内部资本的有效运作。 第一章 创建有价值的企业 案例：GE收购RCA； 企业的经营目标：价值最大化； 企业价值的基础； 价值评估的几个步骤； 立足于价值的资本运作。 一、案例 1：GE 并购 RCA GE 的市场价值从1981年到2001年30年增加到4500亿美元，提高30多倍； 有效的资本运作起重要作用； 资本运作是CFO的重要职责。 并购背景介绍 国外竞争的威胁； 寻找避开竞争的行业； 食品、制药、广播电视； 选择广播电视，成立研究小组。 对RCA的估价 看中广播电视，但并不只盯着广播电视； GE有规模不大的半导体公司，RCA也有； GE有航天业务，RCA也有； GE生产电视，RCA也生产。 对RCA广播电视业务本身的估价35亿美元； 对其他业务合计的估价25亿美元。 并购战略 有线电视对广播电视的竞争威胁； 对有线电视的竞争威胁进行放大； 结论仍然可行。 10年后，家用电器和广播电视之间， 选择哪一个？ 并购后的措施之一：组建新的经营团 1+1=1 （GE +RCA = 新公司）； 最高职务 GE人员； 下属公司一把手：大部分 RCA人员。 并购交易 出价每股61美元； 要价每股67美元； 交易每股66.5美元； 购买交易总金额63亿美元。 并购后的措施之二：出售非战略资产 录音机业务； 地毯业务； 保险业务； 一年内出售以上业务合计收回13亿美元。 并购后的措施之三:处理电视制造业务 法国政府控股的汤娒逊（Thomson）电子公司拥有电视机制造业，但规模小，无竞争力； 同时拥有医疗设备公司CGR（排名第四，收入7.5亿美元）； GE在美国医疗设备首屈一指但在欧洲不行； GE在美国电视机制造业收入30亿美元； 交换资产。 同时，Thomson给GE10亿美元。 并购后的措施之四:处理半导体业务 Harris Cor P.拥有规模不大的芯片制造企业，但规模小，无竞争力； GE在美国也拥有规模不大的半导体制造企业； GE出售半导体制造企业给Harris Cor P.。收回2亿600万美元。 并购后的措施之五:处理航天业务 战略：市场小，无前途，抽身； 找买家：Martin marielta 公司； Martin marielta 可以扩大规模； 交易金额30亿美元； Martin marielta出20亿现金，其余用股票交换，GE拥有Martin marielta 公司25%股票。两年后， 出售这些股票得到：30亿美元。 结果：双方股票各上涨20亿美元。 并购后的措施之六:重整卫星通讯业务 建立卫星通讯公司，有20颗卫星，4，800万家庭用户； 战略：通过收购其他公司来扩大这一领域； 找买家：卢森堡SES公司，有22颗卫星，8，800万家庭用户； GE把自己的公司出售给SES公司； 交易金额50亿美元，现金股票各一半； SES出25亿现金，其余用股票交换，GE拥有SES公司27%股票。 使SES成为真正的全球性企业。 并购对GE的巨大收益 拥有一个巨大的电视网； 一个国际化的医疗设备企业； 一个占重要地位的全球卫星公司； 数十亿美元现金； 这一切，都是当初以63亿美元对RCA的收购。 二、美国大公司十年市场价值的变化 三、企业经营目标 企业要以利润最大化作为运行目标或追求目标 ； 企业以利润最优化作为追求目标，有利于实现资源的有效配置 ； 企业以利润最大化作为追求目标，为企业增强独立商品生产者的地位和活力提供了可靠的物质基础 。 最大现值的概念 企业的利润是企业产出的收益减投入的成本，这产出收益不仅要考虑现在的收益，也要考虑将来的收益，投入成本同样不仅要考虑现在的投入成本，也要考虑将来的投入成本。由于资金有时间价值，为了便于比较，又要将将来的收益和成本都进行贴现，换算成可以比较的现值。　　如果TR1 ，TR2 ，……，TRn 分别为今后N年的预期收益，PTR表示为所有预期的收益现值之和，假定贴现率为r,则： 第二章 企业价值评估--资本运作的基础 企业价值的基础； 现金流量折现囊括了所有价值因素； 改进的会计模式； 价值驱动因素； 经济利润模式； 价值评估的几个步骤。 一、企业价值的基础 现金流量是企业价值的基础； 与传统的固定资产定价方法的区别； 低投入高现金流量模式； 高投入低现金流量模式。