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关于如何降低企业成本几点思考 　　众所周知，工程项目的成本分为直接成本和间接成本。直接成本主要是工、料、机等直接工程费和措施费，间接费用主要是规费和企业管理费用。这些成本可以在施工预算中计算并在会计核算时反映记录，我们称之为显性成本。而事实上，我们还有三大块成本，人们常常视而不见，或者时常感觉到它们的存在，又很难对其定量分析、记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本，我们称之为隐性成本。其实质是体制落后、素质低下，最终反映为项目成本上升，经济效益下滑。因此说，隐性成本加大显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。 　　 　　 一、关于体制成本 　　 　　体制成本是项目管理体制落后，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、引起的效率低下、费用增加。目前正值国家扩大内需，仅铁路工程投资近两万亿，施工队伍工程较饱满，体制成本则更加突出。目前施工企业存在的突出问题有二点：一是管理层与劳务层没有分离，企业养着人数庞大、成本高昂的施工工区和工程队；二是母子公司两级项目部机构重叠，加大成本。 　　在某项工程土方施工时，给自己的队伍10元/立方米他们亏损，分包给外部队伍7元/立方米人家盈利。项目经理普遍认为使用内部队伍亏损，使用外部劳务盈利：我们的职工工资是民工工资的2～3倍（包括劳保统筹等费用），而工效为民工的1/2～1/3。因此有的工程队实际上又是一个小项目部，靠带外包劳务在施工，不是真正的劳务层。目前工程队一线职工平均年龄已超过40岁，不带劳务很难形成真正的生产能力。这是我们必须面对的现实。 　　目前，重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理。一方面我们十分习惯这种传统管理体制，认为管理跨度较小、管理层次较浅，轻车熟驾；另一方面设了项目部，资金调度使用方便，工程队和劳务有人管理，待岗歇工人员好安排，何乐而不为？就是无人考虑项目成本大小。经过评估的几个重点工程项目，尽管工、料、机费都能节省，管理费用却要超支。每增加1个公司项目部，年增200万元以上管理费支出，一个项目设立4个公司项目部，工期3年，将增加200×4×3＝2400万元的成本。上场单位和队伍过多，最后结局是大家都有饭吃，可谁也没钱赚。这就是体制成本。 　　 　　二、关于机制成本 　　 　　所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完 　　善、不落实，导致管理混乱、决策失误等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。 　　多年来，我们在健全完善项目管理机制方面做出了许多有益探索和努力，逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法，对项目管理起到了有效的指导作用。我们工作中存在两个突出问题：一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实行了项目经理竞争上岗，多数单位仍然是派遣制；劳务用工照顾关系，分包队伍选择操作不规范，不看资质看面子，不看业绩看关系；激励机制不活，重奖轻罚，工资收人与项目大小、盈亏不挂钩，只负盈不负亏；缺乏基本的工作程序和职责定位。有些工点，企业机关去的人也不少，只能是看现场、听汇报、要材料，回来说好好好，等到问题曝了光，再去监察审计，再去摆平处理，如此等等，我们每天都在付出沉重的机制成本。 　　 　　三、关于素质成本 　　 　　素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。 　　项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题， 还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。 　　 　　四、关于降低工程成本，提高经济效益的几条具体意见 　　 　　（一）严格按合格承包商名录招标选择劳务队伍 　　施工企业必须建立合格承包商名录，对进入名录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优