建筑企业集团母公司功能定位和管理组织结构探讨.docVIP

? 建筑企业集团母公司功能定位及管理组织结构探讨 ? ? 　 　　在市场经济条件下，作为中国建筑业的支柱——建筑企业集团，不仅要改变旧的传统观念，而且更重要的是在体制与机制上进行改革创新，不断实现管理上的新突破。在企业集团经济增长方式的转型和体制的转轨中，集团母公司的功能定位是关键。所谓功能定位，就是在通盘考虑集团的内部条件和外部环境的基础上，根据行业特点和生产力活动规律以及集团各成员企业在集团生产经营活动中的作用，通过企业生产经营过程的再造进行合理分工，从而形成“分工协作、资源共享、优势互补”的母子公司型管理体制。 　　一、建筑企业集团母公司的功能定位 　　实践证明，建筑企业集团母公司能否发展成为总承包市场主体和资本经营主体，除了受外部市场环境、内部产权结构以及发展战略、经营机制等决定性因素制约外，当前在运营上最为关键的问题之一是强化集团母公司的经营功能和管理功能建设。经营功能包括工程总承包、资本经营和科技开发功能等；管理功能包括重大人事控制、财务监控和规划与计划功能等。 　　上述功能是集团母公司应具备或者应强化的基本功能，其他功能取决于集团类型、集权与分权处理、内部管理体制。 　　1.强化经营功能，提高集团母公司的竞争力和影响力。总承包市场和资本市场的发展，为国有大型建筑企业和建筑企业集团的发展提供了难得的机遇，提供了高层次的市场空间，但能否抓住机遇则取决于集团母公司能否在自身经营功能建设上迈出实质性的步伐。为此，陕西建工集团总公司（以下简称陕建总公司）结合企业实际，在调整结构、规范集团运营机制的同时，按照“生产经营与资本经营相结合，互相促进，共同发展”的经营战略，着力改变陕建总公司行政管理职能为主的状态，增强高层次的经营功能。 　　（1）完善工程总承包功能，提高集团发展的综合优势。目前，建筑企业集团的经营管理体制存在两个方面的矛盾和问题：一是法人层次、管理层次比较多，各层次经营功能定位模糊，力量分散，集团母公司与下属企业处在同一经营层次上同业竞争，特别是集团母公司经营层次较低，没有发挥出集团的整体优势；二是集团各成员企业在对外经营中，各自为政，有的甚至在同一地区、同一项目上互相贬损、变相压价压级、恶性竞争，这不仅损害了企业集团的形象，也造成了经营资源的严重浪费。这就需要对企业集团内部各层次的经营进行合理定位，明确目标。经过认真调研分析，陕建总公司将经营功能定位在“开拓经营的广度和深度，大力发展工程总承包”上，确立了“分类分级经营”的经营策略，即：一般施工项目由子公司参与投标竞争，大型项目和重点项目由陕建总公司发挥集团优势参与投标竞争。对承接到的总承包项目，实行内部招标，择优选用施工单位，并在施工过程中科学组织、严格管理；在工程质量上实行四级保证监督体系，通过提高施工技术水平和现场管理水平，确保工程建设顺利进行。近年来，承接的总承包工程项目有陕西省文体科技中心、陕西省广厦工程西郊住宅小区、宝鸡第二发电厂、上海景谷大厦等26项，共计120万m2；初步形成了以总承包为龙头、母子公司联合经营开发的经营体系。 　　（2）完善资本经营功能，优化集团资源配置和规模结构。国内外成功企业集团的实践经验证明，集团的资本经营职能主要由集团母公司履行。集团母公司要运用资本经营手段，调整存量资产，优化增量资产，使之符合集团的产业发展战略和地区布局；运用资产重组优化成员企业的规模结构，实现资源共享和优势互补。但是，作为以行政手段集合国有资产而组建的母子公司体制的企业集团，因其子公司经营着较大规模的国有资产。积聚了丰富的管理、技术和人才资源，在相当程度上反映出集团的综合实力，井决定着集团资本经营的运行必须兼顾集团发展战略和母子公司间的各自利益。所以，陕建总公司按照“既要维护出资者权益，又能保障法人财产权落实；既要发挥集团整体优势，又能保障母子公司利益”的原则，根据母子公司不同的经营功能定位和集团调整优化产业结构的需要，积极进行公司制改革和资产重组。通过股份联合组建了陕西华山路桥工程有限责任公司、陕西华山环境保护工程有限责任公司。所属企业根据《陕西建工集团总公司关于进一步调整产权结构、增强企业活力的指导意见》，在机械设备、物资供应、钢化料具及后勤服务等方面积极探索股份合作、租赁经营或承包经营，组建有限责任制、股份合作制企业 16个，总资本达6440万元，其中职工投资585万元，引进外资483万元；分流职工800余人；新企业已开始显现新机制的活力和良好发展势头。 　　（3）完善科技开发功能，提高集团竞争能力。建筑企业集团要保持稳定发展，提高经济增长质量，必须研究市场的发展趋势和需求，以科技技创新作为长远方向，致力于技术、人才等基础建设，提高竞争能力。陕建总公司坚持科学技术是第一生产力的思想，重视建立和完善技术研究开发体系，既加强建筑技术的基础研究，又广