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关于机务系统劳动组织改革调研与思考 　　摘 要：现代企业发展，必须依托先进的技术装备和科学高效的管理制度，而劳动组织改革作为两者的纽带，成为先进技术装备高质、高效服务运输安全生产的必备要素，越来越受到各现代企业的重视。为此，我们对机务系统在劳动组织创新方面的工作进行提炼，并对下一步的劳动组织改革潜力进行了思考。 　　关键词：机务系统；劳动组织；改革 　　1 积极推进劳动组织改革，挖掘人力资源潜力 　　1.1 在湖东站场实行“点对点”快速换班 　　2014年，通过现场调研、多次论证后，我局提出在湖东站区实行快速换班的劳动组织改革建议，经批准后实施。 　　一是合理分割跨车间轮乘交路。以湖东站为“点对点”列车乘务交路分割点，湖东站以东的乘务交路由湖东运用车间担当，湖东站以西的乘务交路由大西运用车间担当。通过合理分割跨车间轮乘交路，点对点列车由两个运用车间分别担当固定区段的乘务交路，机车乘务员统一在湖东段内派班室出退勤，取消了汽车长途接送乘务员作业，压缩了乘务员辅助作业时间4小时左右，降低了一次作业时间。 　　二是提高乘务交接“节点”效率。为了确保湖东站换乘的高效组织，最大程度减少对运输的影响，采取了“两前、一快”的组织措施。首先提前叫班出勤。段与车站逐列确认列车计划，空车在大秦线阳原站、重车在北同蒲线韩家岭站通过后提前组织乘务员叫班出勤。其次是组织乘务员提前到站等车。乘务员出勤后提前到达湖东站换乘地点等待换乘。最后是快速站换，打破以往的机班换乘作业方式，实行10分钟快速站换。 　　经过“点对点”列车乘务交路模式改革，湖东车间两万吨机车乘务员单趟劳动时间下降了4小时，2万吨司机人均月劳时平均降低了22小时，有效缓解了“点对点”乘务员超劳问题。以袁树林站为例，实行快速换班后，每列可节约18小时劳动工时。因此项劳动组织改革，相当于全段每月节约30名2万吨司机。 　　1.2 推行地乘分离，减少大线乘务员超劳 　　针对大秦线运输交路长、机车运行时间长、机车周转时间长的问题，在大秦线提出了“地乘分离、专人拿车”的劳动组织创新，即：在列车组合的源头和卸车地点成立专门从事组合万吨、试风、高低压试验、DP试验等“拿车”作业人员，以此降低正线乘务员的劳动作业时间。一是明确管理组织。由湖东运用车间十队、十二队负责对终到站及湖东二场拿车，并制定了拿车人员作业办法及人员使用管理办法，规定了作业内容。二是明确作业范围。首先在组合源头湖东场成立拿车机班，负责库内接车到湖东二场组合作业，列车组合完毕后正线乘务员接班，解决了两万吨列车在湖东二场组合作业时间长的问题。其次在曹妃甸西、柳村站、东港站组建港站作业机班，专门负责列车到达港站卸车、对位作业，解决了列车到达后两万吨乘务员长时间不能交班的问题。 　　通过地乘分离、两端拿车的推进实施，一是降低本务司机辅助作业时间。湖东二场拿车作业，每班本务司机平均压缩辅助作业4小时。曹妃甸西、柳村站、东港站拿车作业，每班本务司机平均压缩辅助作业3小时。二是提高运输效率。因拿车人员实行轮班制，频繁交接车也不需要多次出退勤登记，因此节约了出退勤辅助作业时间，提高了作业效率。三是安全管理进一步提升。因拿车人员主要在出入站场作业，对站场更熟悉，从事站场作业、DP实验业务更加熟练，既节约用人，又降低了安全风险。 　　1.3 积极推行“一人多岗、一职多能”劳动组织改革 　　机务各单位积极推行“一人多岗、一职多能”的劳动组织改革，在乘务、检修、整备等都积累了不少好的经验。 　　一是机车乘务员取得内电双证，遇交路调整、开行临客、突发故障等情况时，双证司机仅需要短期的适应性培训后，即可值乘机车，给调度派班、轮乘组织提供了充足的调控空间。 　　二是机车检修人员中因职名复杂多样，各检修车间采取电工兼职钳工、熔接工兼职钳工、钳工兼职天车工等方式，合理调配用人，有效提高了工时利用率。 　　三是在整备车间实行检查司机兼职地勤司机。太原机务段榆北折返车间实行检查司机兼职地勤司机，负责榆北库内调车作业，节约10名专职地勤司机。湖东电力机务段7名扳道员兼职整备工。 　　1.4 实行管理人员以值乘代添乘 　　2014年9月，我局首次提出在机务系统运用车间实行了由指导司机、机车队长、副主任值乘机车，由过去单纯以添乘指导、盯控把关为主的业务管理方式变为直接值乘作业，同时实行与司机同作业同计件、同考核的分配制度改革。在组织领导上，一是各机务段拟定实施方案，在方案中确定值乘人员范围、培训方案、计工方式，实行取证上岗，保证值乘行车安全。二是各车间制定细化措施，提出值乘交路、值乘配班方式的具体要求，防止因管理值乘扰乱正常行车秩序，影响行车安全。三是派班重点盯控，保证同出同退同测酒，防止管理人员假值乘、漏乘问题的发生。在组织方式上，一是实行插