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项目范围管理 蒋翠清 二零一零年 内容提纲 1. 项目范围管理相关概念 2. 项目范围管理 2.1 启动 2.2 范围计划 2.3 范围定义 2.4 范围核实 2.5 范围变更控制 3. 案例讨论与分析 一. 项目范围管理相关概念 项目范围 定义1：为交付某项具有特定特征和功能的产品所必须完成的工作。 定义2：指项目包含且只包含所需要完成的工作（PMBOK） 一. 项目范围管理相关概念 产品范围----刻画某产品或服务所包含的特性和功能。 产品描述－－产品文件（规格、型号、功能、技术文档） 项目范围与产品范围的关系 项目范围的定义以其组成的所有产品范围定义为基础，但又不限于产品范围，还包括为实现这些产品范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。 衡量标准：产品范围的完成对照产品要求；项目范围的完成对照项目计划 可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一部分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是交叉关系 一. 项目范围管理相关概念 项目范围管理是保证项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的的决策、计划、管理和控制等过程。 项目范围管理的作用 为项目实施提供任务范围的框架 项目范围及其构成（WBS及其词典） 排除对于与完成项目目标无关的工作 对项目的实施提供有效的控制 实时跟踪项目范围绩效水平，计算偏差，根据偏差产生的损益，决定是放弃项目以免造成更大的损失，还是对范围进行调整，确定新的范围目标。 为项目最终交付提供依据 一. 项目范围管理相关概念 一. 项目范围管理相关概念 一. 项目范围管理相关概念 二.项目范围管理过程 项目范围管理包括五个管理过程 项目的选择和启动 范围计划编制 范围定义与工作结构分解 范围核实与确认 范围变更控制 2.1 项目选择与启动 现代项目管理基本原则：先论证，再决策、后实施、评估 （1）项目选择与启动 识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应该继 续进行下去的工作。 项目的启动过程通常发生在项目业主/客户遇到了某种 “问题或机遇”所做出的回应或对策。如，市场需求、竞争需求、消费需求、科技进步、法律要求等。 （2）项目启动的主要方法 组织战略分析法 项目产出物分析法 项目评价与选择方法（可行性分析方法等） （3）信息技术项目选择过程 2.1 项目启动（4）项目启动的一个例子 （5）启动一个新项目的动因分析 组织过程资产 项目组织所拥有的各种信息、知识和经验等。包括： 正式与非正式的计划、策略、程序、指南、信息系统、财务系统、管理系统、经验教训、历史信息等 项目选择的方法 聚焦组织需求 项目分类 财务分析（净现值分析、投资回报率、投资回收期） 加权打分模型 平衡计分卡（客户、财务、内部、成长与学习等角度） 项目名称和授权日期 项目经理姓名及其责任和权力 简要的范围说明书(PMBOK的2004版将其作为单独的过程) 项目预算范围 项目估计工期 项目的资源情况 角色与职责矩阵图 项目干系人签名 主要干系人评述/项目批准人签字 2.2 范围计划---Scope Planning 范围计划：确定如何定义、验证并控制项目范围以及如何构建WBS；其成果是项目范围管理计划。 项目范围管理计划 对项目范围进行管理的计划文件，包括： 如何确定项目范围 如何编制详细的项目范围说明书 如何分解WBS 如何确认项目产出物和可交付成果 如何对项目范围进行控制和变更管理 2.2 范围计划编制---Scope Planning 项目范围管理计划为项目的执行提供了基础条件，特别是包括了用以确定目标或阶段是否成功完成的标准。 编写范围管理计划应遵守“SMART”原则 Specific Measurable Achievable Result driven Timing 2.3 范围定义 （1）概念 范围定义就是制定详细的项目范围说明书，供将来的项目决策作为依据的过程。——PMBOK 定义内容 产出物范围 项目工作范围 把项目可交付成果分解成较小的、易管理的单元(WBS)，以达到如下的目的： 提高对成本、时间及资源估算的精确性 为绩效测量与控制定义一个基准 便于进行明确的职责分配 2.3 范围定义 2.3 范围定义 （2）范围定义过程 （3）工作分解结构---WBS WBS是项目团队实现项目目标和创建必须的可交付成果，面向可交付成果的层次分解。 －－PMBOK　 （3）工作分解结构---WBS WBS的主要作用 第一级通常与项目生命周期相同（如需求分析，设计，采购，施工……） 一个工作包任务只能在WBS中出现一次 一个WBS项的工作内容是其下级各项工作之