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项目管理失败与成功案例 项目 背景 项目 目标 公司 选择 项目 实施 存在 问题 失败 原因 成功 经验 许继集团：在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%。 软件公司：Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。 许继通过引入ERP希望能解决三个方面的问题： 第一方面是是希望通过ERP规范业务流程； 第二方面是希望信息的收集整理更通畅； 第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。 供选择公司 国外： SAP、Symix等 国内：浪潮通软、利玛等 选择过程： （1）开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。ERP软件用不起。 （2）在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。 公司 选择 选择Symix益处: (1)许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错; (2)价格合适； (3)按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。 公司 选择 从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。 公司 选择 1998年8月，重大机构调整 调整原因： 原来许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。 调整方案： 将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。 公司 选择 给ERP系统带来的影响 潜在危害：实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。 问题爆发：当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。 公司 选择 许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前没有有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。结构调整可以说是突然发生的。 ERP软件没有良好的适应性，面对突发情况难以作出及时的调整。如果公司当初购买SAP的大型的、可调整的、功能强大的软件，可能不会出现这样尴尬的情况。 Symix在设计软件的时候没有考虑到这一突然而来的变化，忽视了软件开发过程中咨询过程的重要性。没有针对自己软件提出一些不合理性。 “一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。决策层花了500万说明其有决心。但是在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心。信息中心无权调配其他部门，导致该部门没有指挥权。 公司 选择 联想ERP（1998.11-200.01）成功标志 采购周期缩短、库存转换加快、财务指标向好： 实施ERP后，联想财务结算日从20天降到了1天； 加班人次从70降到了7； 出报表由30天降到了12天。 一是实现了信息系统的集成性、准确性和实时性； 二是梳理了业务运作的主流程，部分得以优化。 联想ERP表现 公司 选择 联想ERP导入经验 1．真正的“一把手工程”三个方面： （1）出了问题