净水服务衍生价值.docVIP

净水服务衍生价值 　　在本地市场做了五年净水产品的运营之后，李总开始将重点向服务方向转移。 　　李总所负责市场属于地级市，市区总人口100万左右，经过五年的市场开拓和铺垫，目前在市区有三家专卖店，下级分销客户22家。其所经营品牌在本地净水市场占据了几乎50%的市场份额，这50%当中又有30%是高端用户群。 　　在李总看来，在人口不是很多，经济不是很发达的当地，将单一净水品牌做到50%的覆盖率已经达到了一个发展瓶颈，公司下一步的发展分几步走：第一是扩展外阜以及周边市场；第二，今年甚至未来两年要做的是在服务上的全面提升；第三，引进厨电相关品类，扩充产品线。 　　有了量的积累才有质的变化 　　李总的运营模式实际十分传统，即大力开设专卖店，大力扶持新客户，大力服务老用户。 　　最初承接品牌在本区域市场的运营，年轻的李总刚由职业经理人开始转型为独立自主的创业者，品牌对本地市场的支持力度非常大。于是大型的活动几乎每个月都要举办，由于资源和资金投入到位，每场活动的效果还算理想，品牌知名度迅速打开。而随着市场形势的变化，大型促销活动所需要调动的各方面资源也开始越来越多，而消费者疲于应付也使活动效果开始打折扣。 　　与此同时，经过5年时间的发展，已经拥有了一定基础的用户群，这部分群体每年更换滤芯和其他配件的服务需求已经达到一定数量，目前其公司的服务团队和下级客户提供的服务只能解决基本服务项，再深化和细化服务内容，为引进品类做预备工作，就需要再次将服务工作升级。 　　从自身的经营实际情况出发，李总开始进行战略和战术的调整。从2016年开始，便着手在服务上做文章。 　　欲做服务先解开市场的结 　　做服务，尤其是净水服务并不是一件容易的事，李总在开始下决心做投入的时候，进行了整个净水和服务市场的深入调研，尤其是当前净水市场面临的通用问题和自身的个性问题。 　　首先，由于品牌介入的较多，其中的无良品牌高价销售，服务无人问津的现象让消费者陷入对产品和整个净水市场的怀疑，踟蹰不前。 　　其次，服务是一项长期投入，有些商家采取销售补贴的模式，这是比较初级的做法，服务和销售分开才能让盈利成为可能。 　　最后的困难来自今年整个市场增速的下降。过去几年的高速增长让厂家在制定任务时依然以过去的一年为参照标准，今年也不例外，在承接了高额任务后，李总拿出资源做服务需要一定的勇气和信心。“但这是我们必须做的，服务的动销作用虽然不直接，但对销售的促进却有长期性，是未来发展的方向。” 　　找准服务着陆点。 　　服务有两个着陆点，第一，从经营一年或者两年的分销客户开始；第二，从使用产品3年以上的老用户处着手。 　　过去，李总开拓市场主要依靠分销客户。而实际上他也对分销客户做了几种划分，以专卖店类型客户为例，实力强的客户将目光和精力放在了更具规模的零售门店上，对于单品牌的专卖店兴趣点有限；对于刚创业的客户，缺乏资金和经验；而没有家电从业精力的客户，也不会全身心的投入；从职业经理人转型的创业人员又面临来自各方面不同的挑战。 　　这些类型的客户李总都打过交道，而且自身就是职业经理人转型投入创业大潮中的一员，对这些类型客户的合作，也要从服务开始，只是服务内容围绕市场售前展开。 　　对这个类型的新客户，一定要“手把手”的帮助对方把服务做好。往往，下级分销客户没有服务的意识和能力，最初所有服务均由李总公司承接，李总坦言，在前两年，为下级用户提供服务，可以说是一笔不小的投入，但随着帮扶的客户越来越成熟，分销客户的消费用户越来越多，服务可以化零为整，集中配送、售前和售后服务让服务成本降低许多。 　　2016年李总公司作出服务改革，由过去的“服务外包”改为“服务承包”，将部分由第三方维修服务点提供的服务转交给有能力的分销客户，由于有了服务业务能力，也有了一定的用户积累，这些客户再接服务的项目就少了当初的试探和推诿。 　　面对依然没有服务能力的分销客户，服务依然由总公司承接。将服务的利润让利给分销客户，李总并没有吃亏。第一，让利增进了与分销客户的合作粘性，为下一步引进相关品类做好铺垫；第二，承接服务盈利的同时，李总将服务要求、服务准则、服务标准下达给分销客户，县城和乡镇的服务与总公司必须保持同步和一致。 　　“去年一整年，我们的主要工作就集中在解决与分销客户合作以及服务协调上，最初，客户并不认为乡镇需要高标准的服务，甚至对公司的各项制度十分排斥。但我们一定要坚持统一标准，而且态度十分肯定。有这样的底气是因为我们给分销客户预留出了足够的服务利润点。更换滤芯的利润在100～300之间，厂家给我们服务补贴30～50不等，我们将这部分利润全部给了下级客户。县城和乡镇的服务半径小，成本没有市区高，这样一个利润有足够的吸引点，客户没有拒绝的理由。同样，高利润一定面对