全面质量管理tqm培训h7abf.ppt

* 全面质量管理 * 过程图图例 目的：显示一定时间内的过程顺序 输入每日利用数据 通知有关方面 分析每日趋势 输入91年及92年实际情况的主要统计数字 取得必要的月度数据 输入主要统计数字 月底？ 月底？ 输入业务汇总 输入市场份额 输入现货销售额 输入收入预测 输入业务汇报 否 否 是 是 * 全面质量管理 * 跨部门过程图图例（产品开发过程） 决定顾客需求 测试 确定市场需求 制定产品战略 评估需求 提出新产品建议 考察产品附加物 决定产品优先次序 考察可行性研究 准备可行性报告 确定产品开发计划 设计产品外形 批准产品可行性研究 测试产品概念 决定实地支持需求 估计产品成本 估计数量决定价格参数 市场反应 顾客/市场 实地操作 市场营销 管理 产品开发 制造 * 全面质量管理 * “现状”与“理想”的对比 一个现状过程图按顺序画出该过程当时采取了什么实际步骤 一个理想过程图按顺序画出如果一切顺利该过程应遵循什么步骤 * 全面质量管理 * 绘制过程图中的注意事项 应把所有的活动都列入流程中，特别是那些辅助职能。 应把反馈和返工环路列入其中。 不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现的区域）。 可以为过程图中的每个步骤编号。 l?倍讯易 倍讯易- 让您获取管理资讯更容易,提供海量的公文,范文,制度,规定。 倍讯易—/ * * 全面质量管理 * 持续的改进 收集相关数据利 用图标加以展示 分析数据并寻求 各种解决方法 确定解决问 题的方案 实施解决方案 评估成果并 制度化 确定存在 的问题 顾客 * 全面质量管理 * “头脑风暴法”的原则 不可以批评别人的创意 创意的数量是首要目标 鼓励综合与修改 创造性是关键因素 * 全面质量管理 * 用于数据分析的常见工具 因果关系图 力场分析图 雷达图或蛛网图 活动网络图 工作过程图 * 全面质量管理 * 确定解决问题方案的途径 将多种解决方案类比，考虑以下几方面因素： 灵活性 有效性 经济性 是解决临时问题，还是有长期效果 资源配置的可行性及合理性 是否小组成员已达成共识 评价每种方案的优缺点 将所有方案按优先顺序排列 选择最佳的或最适合的方案 * 全面质量管理 * 持续的改进 收集相关数据利 用图标加以展示 分析数据并寻求 各种解决方法 确定解决问 题的方案 实施解决 方案 评估成果并 制度化 确定存在 的问题 顾客 * 全面质量管理 * 变革的过程 现在的情况 将来的情况 过 渡 * 全面质量管理 * 制定行动方案 * 全面质量管理 * 改进效果评估及制度化 改进效果评估： 阶段性评估 最终结果评估 评估手段： 趋势图 柏拉图 制度化： 编写或更新工艺文件或/和工作指导书 改进工作流程并在可适用的领域推广 形成新的政策或规章制度 将改进结果或过程写入培训资料成为作业标准 * 全面质量管理 * 摩托罗拉TCS小组展示会 摩托罗拉总公司及各事业部/组每年定期在世界各地的工厂或业务所在地主办各种TCS小组展示会，为其世界各地的员工、供应商、顾客的TCS小组提供交流成功经验，分享改进成果的机会。 * 全面质量管理 * TCS小组展示会的目的 促使各部门提出具体问题 为持续改进提供一个良好的环境 对小组的勤奋工作给予认可和奖励 运用统一的评判标准 在摩托罗拉内部对工作的改善方法交换意见 * 全面质量管理 * 单元二 小结 收集相关数据利 用图标加以展示 分析数据并寻求 各种解决方法 确定解决问 题的方案 实施解决 方案 评估成果并 制度化 确定存在 的问题 顾客 * 全面质量管理 * 单元三 团队解决问题的工具 及统计过程控制概述 * 全面质量管理 * 工具箱 为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，在正确的时机有效地使用正确的分析工具。 因果关系图（鱼骨图） 力场分析图 雷达图或蛛网图 树图 活动网络图 流程图 * 全面质量管理 * 选择你所需要的工具 * 全面质量管理 * 选择你所需要的工具（续） * 全面质量管理 * 因果关系图的绘制过程 步骤1：阐述问题 近视 步骤2：绘制主要分支 近视 环境方面 设备方面 材料方面 方法方面 人为方面 * 全面质量管理 * 因果关系图的绘制过程（续1） 人为方面 近 视 先天近视 意外伤害 常揉眼睛 常盯屏幕 步骤3：思考可能的原因 * 全面质量管理 * 步骤4：扫描和排序真正的原因——可能性最大或最有可能解决的原因是什么？ 步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确 因果关系图的绘制过程（续2） * 全面质量管理 * 因果关系图图例 分析患近视的原因 材料方面 人为方面 环境方面 方法方面 设备方面 印刷不清楚 字太小 灯光太暗 灯光太强 桌椅高度 书