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第二章 分析工具和框架 战略布局图 战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。使用它的原因是，它能捕捉住已知市场的竞争现状。这使你能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送几方面的产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从现有的相互竞争的商品中得到了些什么。 要想将企业走上强劲、获利的增长道路，比照竞争对手，努力在相同的元素上给予顾客多一些或少一些，以求超过竞争对手的战略是无济于事的。这种战略也许会增加一点销售额，却很难推动企业去开创无人争抢的新市场空间。进行大量的市场研究也不是通向蓝海的可行之路。我们的研究发现，现有顾客绝少能想象如何创造新的无人争抢的市场空间。他们的思路很容易往“给我多点或少点”这方面走。而顾客所索要“更多”的，往往是产业已经给予他们的产品或服务元素。 要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上，从产业的顾客移向非顾客上。想要同时追求价值和成本，你就必须拒绝那种在现有领域比照竞争对手，并在差异化和成本领先战略之中选择其一的旧逻辑。当你把你的战略重点从现有竞争移到他择市场以及非顾客上时，你就能明白如何为产业所关注的问题重新定义，并由此跨产业边界重建买方价值元素了。而与之相对，常规的战略逻辑则驱使你努力为产业中针定义好的问题提供优于竞争对手的解决办法。 四步动作框架 为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作框架。如图 2－2 所示，为打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要： 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？ 哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ 哪些产业从未有过的元素需要被创造？ 减少 减少 哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？ 剔除 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 创造 哪些产业从未有过的元素需要创造？ 增加 哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ 新价值曲 线 第一个问题迫使你去剔除你所在产业中企业长期竞争中攀比的元素。这些元素经常被认为是理所当然的，虽然它们不再具有价值，甚至还减少价值。有时，买方所重视的价值出现了根本性的变化，但互相比照的企业却不采取相应行动来应付这种变化，甚至都没有发现这种变化。 第二个问题促使你作出决定，看看现有产品或服务是不是在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手。在这种情况下，企业给顾客的超过他们所需的，徒然增加了企业的成本却没有好效果。 第三个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。 第四个问题帮助你发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。 解决前两个问题（剔除和减少），能让你明白如何把成本降低到竞争对手之下。我们的研究发现，在产业惯于攀比的元素方面，企业经理们很少去系统性地剔除、减少投资。结果是成本不断增加，商业模式也日趋复杂。与之相对，后两个问题教我们如何去提升购买方价值，创造新需求。总括起来，这四个问题让我们能够系统地探索如何跨越他择性产业，重构买方价值元素，向买方提供全新的体验，同时降低企业自身的成本。这其中最重要的就是剔除和创造两个动作，它们使企业超越以现有竞争元素为基础追求价值最大化的境界。它们促使企业改变竞争元素本身，从而使得现有的竞争规则变得无关紧要。 “剔除——减少——增加——创造”坐标格 第三个工具也是开创蓝海的关键。这是四步动作框架的辅助分析工具，叫做“剔除——减少——增加——创造”坐标格。这个工具敦促企业不仅仅提出四步动作框架所规范的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。通过敦促企业在坐标格中填入在这四方面所要采取的行动，这个工具给予企业四种立竿见影的好处： 它促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值与成本的权衡取舍关系。 它可以及时提醒企业，不要只顾增加和创造两方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。很多企业常常陷入这样的境地。 它易于理解，让各级经理都能明白，从而在战略实施中能在企业上下获得高度的参与和支持。 填妥坐标绝非易事，这就促使企业去严格考量产业中每一个竞争元素，从而去发现那些产业中隐含的假设，竞争中的企业往往无意间就把这些假设看成想当然的了。 良好战略的三个特点 这个战略会有三个互为补充的特点：即重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。缺了这几个特点，一个企业的战略就容易变得糊涂混乱、随波逐流、难以表达，成本结构过高。企业应该以这些特点为导向，采取创造新价值曲线的四步动作，构建企业战略轮廓。这三个特点可被用作蓝海创意的商业可行性最初的试金石。 重点突出 每一项伟大战略都有其重点，而企业的战略轮廓，或价值曲线，都应该能清晰地显示出来。