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营销与策划中心工作总结 一、决策与运营情况 1、市场开拓与ISO认证 总的来说，本公司主要在前三年致力于市场开拓和ISO认证工作，相对及时地开辟市场、取得ISO认证。但由于公司前几年的经营状况不容乐观，在市场开拓方面持保守态度；加之资金链紧张，最终没有完成向国际市场的进军。具体开拓情况如下： 年份 区域市场 国内市场 亚洲市场 国际市场 第1年 ? ? ? ? 第2年 ? ? 第3年 ? 结果 完成 完成 完成 未完成 年份 ISO9000 ISO14000 第1年 ? ? 第2年 ? ? 第3年 ? 结果 完成 完成 从以上两表可以看出，区域、国内、亚洲市场以及ISO9K、ISO14K的开拓和认证均在前几年内进行，且中间没有停滞，以最快的速度完成了任务。这为企业在相关市场内投放广告、领取订单提供了有力保障。而国际市场在开拓1年后停滞，直到结束也没有继续进行，这一方面反映了最初定位的模糊，另一方面限制了企业扩展经营。 2、产品研发 不同于市场开拓和ISO认证的顺利，本公司的产品研发过程相对坎坷，有些产品开发中途出现停滞。产品开发的不及时曾两次导致我公司的市场地位下降，这也是前期没有做好长远决策与规划的结果。公司产品研发过程如下： 年份 P2 P3 P4 第1年 ???? ???? 第2年 ? ? ??? 第3年 第4年 第5年 ?? 注：产品研发每季度进行一次，共需5季完成，每个“?”代表按规定数额投入1次。 从上表可以看出，公司在前两年内完成了P2、P3产品的开发，而P4产品从第2年开始研发，中间停滞两年，在第5年最终完成。需要说明的是，上表无法体现研发投入的具体季度，事实上P3产品并不是在第二年年初就完成的。因此，P3、P4两项产品的研发都存在滞后，使公司在抢占市场份额时陷入被动。这一问题在后文还会详细分析。 3、广告投放 广告投放是营销任务的重中之重，广告投放量的多少一方面关系着公司的订单选择权以及市场占有率大小，另一方面决定着公司的费用成本。成功的广告投放体现在较高的投入产出比，实践证明单方面追求市场地位的广告投放方式是不可取的。本公司的广告投放情况见下表： 从上表可以看出，本公司的广告投放缺乏长远、稳定的策略，导致广告投放的资金时多时少，投放效果良莠不齐。具体决策过程如下： 第一年： 初次投放广告时既没有以往经验作为参照，对产品的总销售额也没有概念，只能在现有的共34M现金中凭感觉投放广告。经过大家商议，决定投放约一半的现金作为P1的广告。最终在4，7，26，17，38，28中排名第四，拿到金额为16的订单。 第二年：在第二年的新年度规划会议上，公司高管经过商议一致决定争夺区域市场的市场老大。由于第一年将长期贷款借到了最高限额，公司的现金相对充裕。此次广告投放采用了盲目冒进的策略，在没有充分考虑单额和游戏容量的情况下投入了多达65M现金。这一举措确实使我公司抢到了区域市场的老大地位，但代价是沉重而深远的。但结合其他公司的广告投放情况（16，32，48，65，5，6）来看，本公司的投放金额明显过高。作为一项费用支出，这给公司的将来造成难以缓解的财务负担。 第三年：经过上一年的坎坷运营，我们已经意识到广告投放过多将会造成诸多问题，又因为年初投放广告时现金紧缺，加之作为区域市场的市场老大可以获得相对较高的产出投入比，因此本年的广告合计仅为4，为所有公司中最少的。另外由于生产线建造不及时，生产力制约下无法拿到P4的更多订单，导致本年在区域市场的单额总计45M，惜败于E公司的46M，丢失了市场老大地位。这更加证明了武断采用大额投放的方式夺得的市场老大地位如果没有生产力的保障将很难维持，也再次体现出第二年决策的失误。 第四年：在上三年的运营中，我们逐渐发现单凭感觉和印象进行广告投放决策是非常不理智的，且广告投放数额的不稳定会导致经营状况的不稳定。从本年开始，公司决定采用稳健的策略，较为保守地投放广告，避免更大的失误。本年的广告投放总额为11M，区域市场没有投放；在本地和国内都仅为第五名选单。 幸运的是，由于当年只有我公司和F公司开辟了亚洲市场，我公司仅用3M的现金夺得了亚洲市场的老大地位。这体现出了市场开发及时的重大效果，肯定了我们在市场开拓方面决策的正确性。但遗憾的是我们在之后并没有借鉴这次成功的经验加紧开拓国际市场，因此限制了发展潜力。 第五年：当年继续采用保守策略，受到年初现金不足的影响，共投放11M广告到本地、国内、亚洲市场。在本地、国内市场已然只排名第五选单，在亚洲市场借助老大的地位得以优先选单。但遗憾的是，由于公司的P4产品研发不及时，此时还没有完成，因此无法接受P4产品订单，造成在亚洲市场上的销售额仅为88M，被F公司以100M超越，再次丢失市场老大地位。 第六年：前五年的经验教训终于汇集成相对完善的策略，前几年