管理学第五章组织设计.pptVIP

若拿走我的财产—— 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。  —— 小阿尔弗雷德.P.斯隆 一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。 为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。 因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。 1.1 组织 1）定义：组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的 系统集合。 2）对这一定义内涵的把握： 结论1：共同目标的存在是组织存在前提。 结论2：没有分工与合作的群体不是组织。 结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度，即：要 进行组织结构的设计。 1.2 组织工作的主要内容 1）组织工作的主要内容： 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。 2）具体的理解： 组织设计 专业分工 协作 1.4 组织设计 组织设计：设计组织的结构。即在组织内进行专业分工和建立协作系统的过程。 组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。（职权、管理层次、部门） 设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。 组织结构的特征 组织结构的两个关键性因素：管理幅度和管理层级 两种基本的组织形态：扁平式组织和金字塔式组织 2.2 组织结构的两个关键性因素：管理幅度和管理层级 1、管理幅度 含义：是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。 影响因素： 1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 计划的完善程度及使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度和组织沟通的状况 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格（是否倾向于授权与分权） 9）组织环境和组织自身的变化速度快慢。 2、管理层次 含义：是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级，是组织纵向结构扩展的表现。 　　 一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。 ?层级过多，并不是一件好事。 第三节 组织设计 3.1 组织设计的三大任务与三大成果 1、组织设计的三大任务： 职权与职务如何划分； 部门如何确立； 管理结构层次如何确定 2、组织设计的三大成果： 组织结构图 部门职能说明书 岗位结构图 （其他：岗位说明书、业务流程、岗位工作标准、管理标准） 对于部门化的理解和认识 传统的观点： 1) 职能部门化(Functional departmentalization) 2) 产品部门化(Product departmentalization) 3) 顾客部门化(Customer departmentalization) 4) 地区部门化(Geographic departmentalization) 5) 过程部门化(Process departmentalization) 当前的发展趋势： 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。 ?部门划分的方法很多，一个组织并不一定采用单一的部门划分方法 。 3.3 组织设计的一般原则 目标统一性原则:任何一个组织都由特定的目标决定，每一机构又有自己的分目标来支持总目标，这些分目标就成为机构细分的依据。这样建立起来的组织机构才是一个有机整体。 因事设职与因人设职相结合原则：在组织设计中要以因事设职为中心，结合因人设职。 统一指挥原则： 组织的各级机构及个人必须服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和多头指挥，不允许发生越级指挥的现象。“手表效应” 权责对等原则:既要明确每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限。权力与职责必须协调一致。 集权与分权相结合：能够加强组织的灵活性和适应性。过度集权不仅会使最高层主管忙于繁琐的事务当中，顾此失彼，而且还会助长官僚主义、忽视了组织有关战略性、方向性的大问题。过度分权也会产生权力滥用和决策低效等问题。所以，要集权与分权相结合。 3.4 组织设计的影响因素 1、环境的影