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《程序员》第九期 软件公司“新财路”——企业建模 撰稿：高展 名正言顺的企业建模，把开发MIS时人见人怕的“调研”变成一个全新的盈利项目——管理咨询，这对于开发者职业生涯设计是一种升级方案，对于软件公司将有助于形成核心竞争力。本文为软件公司开展管理咨询的工作做了框架性知识准备，并扼要介绍了应用哪些全程建模方法成份进行管理咨询。 一 软件公司的苦恼 1 调研决定开发的成败 大家会注意到这一点，掌握行业知识的开发者极为抢手。管理软件开发商已经强烈地认识到，软件开发失败的根本原因在于需求分析的失误，而需求源于用户自身的业务。 细究下来我们可以说，对用户业务了解与把握的详尽程度决定了管理软件开发的成败。这种了解与把握通常称为调研或业务分析（Business Analysis），这个过程的专业术语是业务建模（Business Modeling）或企业建模（Enterprise Modeling）。 2 业务分析成为无奈 管理软件开发商对业务分析十分无奈，原因有二。其一，不做，开发无以为继，因为用户的业务是软件的源头，业务分析不得不做，有的公司甚至专门成立了用户业务部；其二，做，难承之重，因为真正全面彻底的业务分析，往往会占编程前70%以上的工作量，但通常很难说服用户为调研付费，时间、人员的大量投入形成了巨大的成本黑洞。 二 变成本为利润的企业建模 1 前进一步风光无限 我们都知道，调研、业务分析将形成调研报告，其内容主要是企业组织机构、业务流程、活动纪录，这些图表与文字材料描述的就是企业的管理模式。管理咨询的任务是建立与完善企业的管理模式，这种管理模式就是所谓的企业模型，它由各种业务构成。管理模式、企业模型是有版本的，既可以是当前的业务内容，也可以是未来的业务模式。 不难看出，同样是企业模型，如果开发商以调研报告形式输出，带来的只能是成本，如果是以管理咨询的形式输出，带来的就是收入。观念有别，软件公司的经营将大相径庭。 2 提升竞争力的必要性 大部分病人的心态是相信医生，不信药商。国内ERP（企业资源计划）软件开发商也经常遭遇这种尴尬：成熟的客户在上ERP系统时，常常置众多ERP供应商于不顾，而首先倾情于管理咨询公司。管理咨询公司在理顺与完善用户的管理模式之后，才在ERP供应商中选择符合管理现状与发展要求的ERP软件。 这种情况的出现，使软件公司损失的不仅仅是直接的收入，更重要的是在商业机会面前经常会遭遇灭顶之灾。不难看出，具备企业建模的能力、输出管理模式是打造开发商核心竞争力的重要事项。 3 变为利润的可行性 无论从资源挖掘来看，还是从技术掌握来看，把调研这种成本变成利润是水到渠成的。 （1）资源可行 一方面从客户资源来看，管理软件开发商往往有良好的行业客户渠道，所以深加工这种资源，把调研凸现为管理咨询不是什么难事；另一方面从自身的人力资源来看，软件公司既有进行企业管理信息化的精细功夫，又有对用户业务的长期积累，所以自己的管理顾问资源是很容易培养出来的。 （2）技术可行 软件公司可能会担心自己在企业管理方面并不专业。实际上管理咨询包括两个层次工作：一是理顺现有业务，二是提升管理水平。第一个层面解决的是不确切问题，目的是形成良好的工作秩序（工作落实到岗位，流程稳定有序），这与从前的调研有很多的共同点，所以开发商不应畏难；第二个层面解决的是不合理问题，主要是分工不合理，流程不合理，这方面的工作可以依靠用户方面的管理能人，同时也要依靠自身的修炼。 三 科学管理ABC 1 企业管理的发展阶段 企业管理可以分为三个层次：投资管理、经营管理、基础管理。“投资管理”主要是企业的人、财、物资源在产业、产品投入方向的决策，“经营管理”主要是企业运行的大政方针确定，如企业的利润与成本目标、生产过程的组织方式、库存原料的控制方式等，“基础管理”的主要对象是保证投资目标、经营策略的企业运行规范。无论是投资管理还是经营管理都需要在基础管理的制度规范中落实。 基础管理是本文所说的管理咨询对象，其发展发展经历了三个阶段：经验管理、制度管理、文化管理。“经验管理”依靠能人的经验，“制度管理”依靠科学的规章制度，“文化管理”依靠员工的自觉性。 在西方发达国家，企业早已跨越了“经验管理”阶段，制度管理方面已臻成熟，形成了所谓的科学管理，ISO9000、CMM是标准化“制度管理”方面的代表作，全面实现“文化管理”的企业内部没有领导、群众之分，规章制度不再写成白纸黑字，而是固化在头脑中，大家凭自觉性来工作，不过世界上几乎没有真正实现“文化管理”的公司。 管理模式的实质内容是分工协作的秩序。制度管理作为理论100年前就已经建立，到现在仍然是金科玉律，自然人的生涯是一个学习、成长的过程，企业法人的生涯也毫无二致，所以制度管理在相当长时间内，仍然是我国企业追求的唯一目标。 2