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从《工作分析表》到《职位说明书》： 为何要将《工作分析表》转换为《职位说明书》： ⊙从整个企业工作流程的角度审视汇总后的《工作分析表》各岗位工作内容，找出空缺或重叠的工作内容，在职位说明书中予以调整完善； ⊙对应各岗位工作内容设定相应的工作权限； 对应各岗位工作内容、工作权限、行业要求设定相应的任职资格条件； 给员工设定可见的“晋升方向与职务轮换”； 对员工的“工作条件”进行清晰的界定 《工作分析表》与《职务说明书》有什么不同： 《工作分析表》与《职务说明书》都是工作分析的重要文件，《工作分析表》是工作分析的依据性文件，《职务说明书》是工作分析的形成性文件，两者间的差别如下图所示： 工作分析表 职位说明书 编制人 各岗位从业人员 企业咨询小组 角度 员工角度，仅针对岗位目前工作 企业角度，结合岗位目前工作和企业长远要求 结合背景文件 岗位自身工作文件 企业整体的组织架构、工作流程、部门职责、原有的文件 使用用途 职位说明书编制的原始文件 人力资源的基础文件，薪酬、绩效、培训、招聘的依据性文件 核准及颁布 不需要核准和颁布 需要企业负责人核准并正式颁布，作为有效的企业制度文件执行 编制《职位说明书》需要什么背景资料： ⊙组织架构图（组织架构图显示出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，以及它在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作） ⊙原有的部门职责说明 ⊙原有的职位说明书 ⊙《工作分析表》 《职位说明书》编订要注意哪些细节 ⊕专家指导。工作分析是一项专业性工作，编订人员需接受相关的专业培训，或请专业人士予以指志。此处专家可包括内部人力资源部专业人员及外部专家。 ⊕实用大于形式。职位说明是否能落实应用是最重要的，有些企业花费了大量精力开展工作分析，最后却束之高阁，难以带来实质上的意义。 ⊕老板出面。工作分析的最高领导人一定是由企业老板挂帅，企业老板可以不参与实际工作，但一定要予以表态支持。 ⊕同行业参与。行业间同岗位的分布存在大量共性，可寻求同行业的相关资源予以参考。 优秀的《职位说明书》能实现的: ⊙新员工知道自己做什么 ⊙知道自己与职位的差距 ⊙知道通过什么方式提升到达要求 ⊙知道用什么方法达成目标 哪些是不合格的《职位说明书》 ⊙，形式主义，应用不上： 界定不严谨 太理论化，抽象化 ⊙内容： 内容有漏洞 重叠 ⊙实施 放到档案柜 员工不看 不述职 附：《职位说明书》样式示例 第三章 系统使用的方法 《职位说明书》灵魂 ⊙人人有事做，事事有人做 ⊙责任到岗 ⊙权责匹配 ⊙人力资源工作的基础 ⊙对岗不对人 什么是“对岗不对人” 在开展工作分析时，个体是每个工作岗位的具体工作人员，企业在不同的发展阶段，会存在一人兼多岗或一岗兼多职的情况，或者岗位名称与岗位实际承担的职责不相符合的情况。 当出现这些情况时，必须予以分析甄别，得出正确的工作分析结果。 一人兼多岗如何处理 按岗位填写多份《工作分析表》，将工作内容分别体现在对应的各岗位《工作分析表》上 一岗兼多职如何处理 企业在成长和发展阶段，往往出现一岗兼多职的情况，比如一个综合部经理既负责行政工作，又负责人事工作，还负责对外公关的工作，此时可参照一人兼多岗的处理，将其目前所兼的各项工作内容进行分解，拆分成相应的工作内容，予以体现。 岗位名称与岗位实际承担的职责不相符合如何处理 此种情况多见于管理类岗位，尤其是管理成熟度有待完善的企业。有家企业，其财务部共3个人，一名出纳，一名统计，一名财务总监，财务总监的《工作分析表》上财务分析工作只占5%，财务部管理工作只占5%，主要的工作时间都在进行财务报表的制作、报税、仓库的管理等工作，则很明显该财务总监并未履行到财务总监的职能，财务总监应承担的是财务管理、预算管理、资金运作等功能。此时，还是将其《工作分析表》的工作内容进行分解，属于会计的内容划分到“会计”岗位，属于仓库的工作内容进行分解，属于会计的工作内容划分到“会计”岗位，属于仓库的工作内容划分到“仓管”岗位，只保留财务部管理和部分财务分析工作，再增加对应财务总监的工作职责和内容，从而形成一份完整的财务总监《职位说明书》。 有些普通岗位可能也存在类似情况。比如有家企业在成立初期，由于人手不足，则由老板司机去办理营业证照的相关申领工作，后来营业执照的年检、变更就一直在老板司机这里，但事实上司机这个岗位本身并不需要承担此项工作职责。经过了解，司机岗位归属于行政部，于是将该项工作职责落实到行政部部门职责内，由行政部经理负责安排人员执行。 《职位说明书》各项内容说明 《职位说明书》包括以下各项内容： ◆职位基本资料，包括职位名称、代码、所属部门、职系、职等职级、直属上级、薪金标准、填写日期、核