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管理资源吧（），海量企业管理资料免费下载！ 更多免费下载，敬请登陆： 第五章案例分析 案例一 当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。大约30年，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效率性。但许多昨天的“明星”已经消失。以下是对20世纪60年代和90年代高纯净组织进行的对比。 行 业 60年代的“明星” 90年代的“明星” 行 业 60年代的“明星” 90年代的“明星” 航 空 汽 车 广 播 计算机 金融服务 潘安公司 通用汽车公司 哥伦比亚广播网 国际商用机器公司 梅里尔—林奇公司 两南航空公司 丰田汽车公司 有线新闻网(CNN) 戴尔计算机公司 查尔斯—施瓦布公司 百货零售 专卖零售 医疗服务 钢 铁 电 讯 西尔斯公司 梅西公司 马萨诸塞综合医院 美国钢铁公司 美国电话电报公司 沃尔玛公司 利米蒂德公司 快克诊疗院 纳科公司 金融陶瓷信息中心 90年代的“明星”有什么共同的特征?那就是精干、快速和灵活。具体地说，它们与60年代的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层次结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。 大的并不注定是低效率的。像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公司、沃尔马公司、惠普公司、利米蒂德公司(the Limited)和微软公司已经在设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。很少有管理者今天还认为，大组织因为具有规模经济，所以能自动地进行低成本的生产。以钢铁行业为例，纳科(Nucor)公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司(U．S．Steel)和伯利恒(Bethlehem)钢铁公司等大工厂的效率高出20％—60％。 管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。例如，丰田汽车公司在首席执行官与工人之间只有7个层次，而通用汽车公司却有21个层次，福特汽车公司也有17个层次。纳科公司总部的职员，包括董事会主席和秘书在内，只有21个人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。 管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的思想也侧重顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼—柯达公司，1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个25人组成的领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程(柯达经营单立)。在活动过程单位内，大多数员工都是以半自治的团队方式开展工作。 讨论题： 1．你认为90年代“明星”企业之所以成为“明星”，主要是什么原因? 2．你认为现在的公司应该进行怎样的组织变革可以成为“明星”企业? 案例二 分而不乱的摩托罗拉公司 摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。 实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。 劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。 劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。 尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。 威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。” 从此，摩托罗拉公司致力于把权