宝钢的作业长制（集团）.ppt

一、作业长制的发展历程 二、作业长制在公司的定位 三、作业长制推进组织 四、作业长制推进 五、作业区内部管理 六、作业区人力资源管理 一、作业长制的发展历程 1、作业长制 2、作业长制的由来 3、作业长制的发展历程 1、作业长制 （1）作业长制是以作业长为生产第一线管理中心指挥者的企业基层管理制度。 （2）通过作业长制的实施，实现企业管理重心的下移，强化基础管理，确保企业有一个稳定高效的运行基础。 （3）它是企业管理体制上一项重大改革，是宝钢股份“集中一贯管理体制”的运行基础。 2、作业长制的由来 美国领班制--日本作业长制--宝钢作业长制 为何要引进、消化日本的基层管理模式 国外先进的管理方法和手段是实践后的结晶 先进的生产方式应配套科学的基层管理 先进的技术与装备，必须实施先进的管理 3、宝钢作业长制发展五阶段 （1）1985-1986 引进试点阶段 （2）1986-1989 全面推广阶段 （3）1989-1994 巩固提高阶段 （4）1994-1999 改进完善阶段 （5）1999-至今 发展创新阶段 作业长制的星星之火 84年10月 《企业管理基础---作业长制---学习新日铁作业长制度的体会》引起公司领导的极大兴趣 85年3月 《关于宝钢推行作业长制的建议》报告 （1）引进试点阶段（85-86） 试点部门：炼铁厂烧结车间 85.4-85.9 推进重点：作业长制基础工作（如：划分作业职责、权限、工作方法） 85.9-85.12 推进重点：形成五大管理委员会（安全、操作、环境、自主管理、设备管理），作业长轮流担任主任委员 86.1-86.4 推进重点：日方专家进行针对性培训，再完善与提高 （2）全面推广阶段（86-89） 86年推进重点：统一思想、审定编制、建立制度、初步培训 87年推进重点：严格考核、加强培训、鼓励探索、简政放权 88年推进重点：强化推进、提高素质、制度细化、组织配套 （3）巩固提高阶段（89-94） 先后修订了一系列规章制度，规范作业长的工作。 在工序服从的基础上，加强厂际作业长间的横向联系，解决生产接口问题。 将竞争机制引入作业长制，优化作业长的队伍结构。 实行作业长职务与资格双轨制，加强对作业长制的培训工作，不断提高作业长的素质。 （4）改进完善阶段（94－99） 将“CS”用户服务理念引入到作业区管理中。对CS理念进一步完善，提出TSM 理念。 在推进标准化作业管理的基础上，进一步规范作业区管理的内容，推进“标准化作业示范区”。 在推进责任成本的基础上，以提高市场竞争力为目标，在作业区推进标准成本管理。 提出“竞争在市场，竞争力在现场”的理念，以提高作业长和基层员工的市场意识和质量意识。 （5）发展创新阶段（99－至今） 形成作业长队伍闭环管理。 在加强横向协作的基础上，推进作业长跨部门、跨工序的无界面管理。 在服务协作的基础上，提出技术协作理念。 强化精细化理念、价值理念，提升学习能力、响应能力、沟通能力和改进能力。 （5）发展创新阶段（99－至今） 引入系统思考理念，在作业区广泛开展学习型团队创建活动。 开展了作业区的分类管理。对作业区进行了精减，对作业长队伍进行了优化。 随着人力资源的理念的引入，公司推行人力资源共同责任体系，在作业长管理中推行人力资源管理。 一、作业长制的发展历程 二、作业长制在公司的定位 三、作业长制推进组织 四、作业长制推进 五、作业区内部管理 六、作业区人力资源管理 二、作业长制在公司的定位 1、作业长制与“五制配套”关系 2、作业长的五大权力 3、作业长的五项职责 4、作业长的六项任务 5、公司对作业长的七项要求 作业长制在公司中的定位 作业长制是以作业长为生产第一线指挥、管理、经营者的企业基层管理制度。 通过作业长制的实施，实现企业管理重心的下移，强化基础管理，确保企业管理标准化。 作业长制是企业管理体制的重大改革，是宝钢集中一贯管理体制的运行基础。 作业长制在宝钢基层管理中处于中心地位。 作业长制在公司中的作用 作业长制推进是一个系统工程，是宝钢基层管理中的子系统，而宝钢基层管理又是宝钢现代化管理中的一个子系统。(基础工程) 作业长制推进要制度化、规范化，也就是说整个推进过程必须要有一整套保障体系，确保基层管理方式稳定、高效运行。(木桶原理) 作业长制在公司中的作用 突出了以人为本的管理，工作重心是以管理作为切入口，从生产型转变为生产管理型，变重物的管理转向重人的管理。(管理者“小厂长”) 作业长是以工序服从、横向联系、自我了结为宗旨，减少了管理层次，确定了岗位职责，提高了工作效率。(分层管理原则) 作业长制在公司中的作用 宝钢专业管理是实行纵向到底，横向到边的管理方式，而作业区是所有