商业地产差异化竞争提炼版.ppt

我们的思考逻辑 STEP 1 STEP 2 STEP 3 认清我们 所处的环境 找到我们 在商业地产开发中的优势和存在的问题 形成差异化 竞争策略， 谋求加速拓展最佳实践, 全面复制 附件：内外部案例分析 * 万家现金流充足 万家零售经验丰富 置地商业及住宅地产开发经验丰富 置地的高品质产品有溢价 置地+万家商业经营业务链完整，具备较强招商能力 集团业务覆盖范围广 Strength Opportunity 没有实践经验 拿地方式不及民营企业灵活 SWOT 分析 Weakness Threaten 倚重销售现金流，容易受到调控影响 新城及副中心项目孵化时间长，招商、运营风险大 三线城市机会多 地方政府希望引入此类项目 置地、万家全国二线城市布局基本完成 * 万家 在好地段开店 符合欢乐颂发展战略 持有门店，降低拿地、 交易成本 量身定做，提升竞争力 置地 增加商业物业持有量 增加拿地机会 降低地价 销售物业溢价 规避土地增值税 充分发挥置地与万家的协同优势 集团 符合集团总体发展战略 提升集团内部资金使用效率 提升集团在地方的影响力 * STEP 3：华润置地商业地产差异化竞争优势的构建 财务层面 客户层面 流程层面 学习层面 合理配置购物中心、写字楼、公寓/住宅酒店、比例，平衡现金流； 扩大融资渠道：央企身份获得融资、房地产基金等 商业地产项目之间的资金支持及项目再融资 产品定义 产品实现 研究消费者特性，精准产品定位，有市场竞争力；（都市综合体、区域综合体） 品牌资源储备和联盟，租户资源的管理，招商推广 业态组合不断优化，为客户提供最佳生活体验。 发挥总部协同作用（华润置地、华润万家等） 土地获取，央企背景、政府关系、城市发展； 设计规划，定位中高端、设计适度超前，精细化，可复制性， 开发建造，缩短工期、实现高品质、降低成本； 租户进退场、装修管理及相应的指导手册； 商业运营管理和物业管理； 商业地产标准体系、管控模板的建立； 商业地产开发和经营人才的领导力模型塑造； 人才孵化战略，关键岗位员工能力建设； 专业人士和新员工企业文化及专业技能培训。 融资策划部 商业管理部 城市公司 商业管理部 城市公司 顾问机构 城市公司 设计管理部 工程管理部 华润同济院 华润建筑优高雅 物业管理部等 城市公司 人力资源部 商业管理部 运营管理部 产品营销 * 附件六：区域综合体——太湖国际社区的定位思考 项目定位推理模型 城市方向 便捷交通 城市符号 城市发展 稀缺天然景观 丰富休闲功能 规模商业+规模住宅 土地属性 高品质“商业+住宅”开发模式 资源条件 市场背景 需求高速增长 供应相对滞后 国际级的滨水区域综合体 * SWOT分析 S优势 W劣势 周边大量高品质社区人口 发展商品牌优势 绝版临湖景观资源优势 交通优越 紧邻无锡大剧院 区域商业氛围尚不成熟 消费者习惯暂难改变 周边人口导入尚需时日 O机会 SO战略：利用优势把握机会 WO战略：利用机会克服劣势 城市发展方向之上，新城整体加速 整体消费潜力有待激发 新城行政、产业、商务等发展支持（开发中的100多万方商务楼） 轨道交通的促进 本地政府的支持 利用发展商品牌影响力 充分利用景观资源优势进行特色设计 充分利用周边高素质居民及未来商务行政人口 打造强目的性消费内容，吸引常驻人口及逗留人口前往 充分借助新中心迁移概念和事件，激发市民兴趣和欲望 重大新城配套（无锡大剧院）将加速区域成熟、提高人气 T威胁 ST战略：利用优势回避威胁 WT战略：降低劣势避免威胁 未来商业供应量大，竞争加剧 太湖广场、新区等区域中心分流 发挥环境、特色、品质等优势，进行差异化竞争 用好发展商的品牌和资源优势 合理安排业态发展时序，适当错位竞争 借助内外部资源创造独特的商业模式和风格化的购物环境 重视新城人群消费 * HIGH 高 LOW 低 MASS大众 HIGH END（DESIGNER） 设计师品牌 PRICE 价格 FASHION 时尚 商业大厦 百盛 八佰伴 茂业百货 新世界 保利广场 本案初期 本案后期 万象城 项目商业市场占位 * 目标客户特征 时尚品味 对旅游、文化、休闲、时尚、品牌等要求较高 年龄结构 主力在25-50岁，同时更年轻一代的时尚追求和消费潜力也值得关注 家庭月收入（元） 目标客户家庭收入略高于一般水平 消费意愿 客户调查中，近5成被访者每周消费额在800元以上 50 25 8000 50 100 800 * 开发步骤 阶段 住宅主导阶段 住宅+综合体并行开发阶段 综合体运营阶段 住宅客群 改善客户 功能改善 高端改善 住宅目标 快速销售 获取高溢价 获取超额利润 2