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友友租车倒掉分时租赁商业模式还不成立 　　编者按：两年前，曾就职于BAT的蒋擎作为联合创始人加入创业公司“友友用车”。作为技术和产品方面的联合创始人，蒋擎参与了产品开发、团队搭建、公司转型、融资等。然而终因行业不成熟、团队基因短板等问题，近24个月未获得融资，项目最终于数月前停运。期间，蒋擎曾使出浑身解数去盘活项目，但终是无力回天。 　　据友友离职的早期员工爆料， 2015 年，友友在发展过程中已经出现了比较?乐氐墓芾砦侍猓?尤其是在拿到A+轮融资之后，高薪聘请管理层人员，层级逐渐增多，失去了当初扁平化管理的热情和动力，人心散了，整个团队的气势都不一样了。 　　有业内人士分析，这或许是友友战略转型调整不当出现的问题。从轻资产运作到重资产运营，友友用车在组织架构、人员配置、资金以及运营经验等方面没能支撑起企业运营的实际需求，某种程度上导致了友友用车的败局。 　　我踮起脚尖 　　拼命争取也无济于事 　　大学毕业后，我曾在百度、腾讯和360等公司管理过产品和技术。2014年，天使投资人王刚看好P2P租车，投资了友友租车。他们认为，团队的线下属性已经很强，有阿里的人，也有来自神州懂汽车行业的高管，但产品很弱，就找到了我。 　　我一直很享受自驾的乐趣，曾经租车跑遍了大半个中国。不少年轻人都有开车的需求，但买车、养车不容易，租车的体验也不那么方便。我意识到，这或许是友友的机会。 　　不过，对于用户而言，把自己的车共享出来获得收益，是一个陌生的概念。不少竞争对手都是通过补贴教育市场，之后再迅速扩张。 　　友友上线一年多，租客达到近30万，车主上万人，覆盖了北京、上海以及成都等近20座城市。 　　当时，在产品的表现上，我们勉强咬住了PP租车，但销售、市场以及车队管理等，友友落后PP不止一个段位。 　　我曾研究过行业排名第一的“PP租车”的高管名单和各业务线的配置情况。仅产品技术部分，当时PP的产品技术团队是100人左右，友友是20人，最后招到了50人；薪资方面，PP给的现金比我们多，股票也比我们多，品牌也比我们强一些。这给我们组团队追赶带来了非常大的难度。 　　我曾经争夺过销售和市场的两个VP（副总裁），如果这两个人能入职，友友存在追上PP的可能性。他们之前跟我们聊得很好，后来跟进时，由于我们自身的问题，他们没有选择友友。 　　最后一次碰面之后，我回公司路过中央财经大学，绕着操场我走了一圈又一圈，最后瘫坐在路边的椅子上。看着周围同学们走来走去，我有一种整个人都要垮掉的感觉，觉得自己没戏了。 　　后来，这两个人不仅没来，还加入了PP。得知这个消息时，我正在公司楼下。那时公司加班比较多，常常到夜里十一二点。 　　考虑到同事们还在工作，我在楼下调整好心情，上楼后假装什么都没有发生过。我鼓励大家加油干，下个版本我们就能超越PP了。 　　一开始，我就是要咬紧PP不放，但越来越觉得咬不住了，那种感觉特别糟糕，深深的无力感。我即使踮起脚尖，拼命争取也无济于事。 　　PP租车、宝驾租车以及凹凸租车，这些P2P租车领域曾经的玩家现在基本都已经转型。P2P这个模式本身有问题，它无法平衡车主与租客的供需关系。因为普通的车主并不专业，车辆的交接、出险和违章处理无法标准化，租客的体验会受到影响；此外，车辆丢失的问题也较为严重。 　　形象一点来说，当初在做P2P租车业务时，我们就像一位正在流血的马拉松运动员，但是一看身边境况更惨的竞争对手还在不断拓展城市，就只能选择继续奔跑以跟上整个行业的节奏。 　　P2P租车的失败，让我学到了不跟随、不人云亦云、不迷信热点，而是去做真正能改善业务、满足用户需求的事情，尽量抓住业务的关键点、突破口，要在行业火热时保持清醒。 　　当扩张到一定程度，效率才是最重要的 　　在2015年内部讨论时，我首先提出转型至“电动车分时租赁”。分时租赁可以很好地解决P2P租车业务面临的问题，只不过，这一提议曾遭到团队的质疑。大家的争议点主要在国内电动车分时租赁为什么一直没有做大，商业模式是否足够好以及市场是否足够大等方面。 　　我认为之前的分时租赁不够智能化，也没有精细化运营，而这正是友友这支团队擅长的。2015年10月，友友正式停止P2P租车业务，全面转型电动车分时租赁。 　　友友选择从北汽、比亚迪等车厂直接租用电动车，将它们按需分散至城市的不同地点。在运营端，友友选择与充电公司、停车场、保险公司等合作。每新建一个网点，我们会联系充电公司免费建桩，随之带动停车场业务。 　　友友每租一辆车，每月就需向车厂支付2000―4000元租金，向停车场支付700元左右停车费，向充电桩支付电费和服务费。每一辆车上还要安装一台T-BOX（远程信息处理器），这款硬件能够实现对车辆的控制以及信息采集。 　　除了上百人的研