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提升电力企业人力资源管理水平的建议 随着知识经济的到来和经济的全球化，企业已从市场竞争和产品的竞争转向人才的竞 争，人才已成为企业的核心竞争力，人力资源管理已成为企业管理的重要手段。作为国有的 电力企业，难以避免地存在平均主义、“大锅饭”和“人难管”等弊端。近年来，电力行业 特别是供电企业加大了人力资源管理的力度，初步建立了人力资源管理的新机制，但来自观 念、体制等方面的束缚和阻碍仍或多或少地影响了人力资源管理的成效，随着电力体制改革 的深化，电力企业全面构建企业人力资源管理创新体系，对于实现电力企业全面、协调、可 持续发展显得尤为必要和迫切。 电力企业人力资源现状 电力企业具有国有企业的一些共性，在人力资源的构成上也具有较大的相似之处。从对 一家供电公司人力资源调查情况来看，该公司具有大、中专及以上学历者占职工总数 87％， 文化程度总体较高，人力资源较为丰富。但是，员工整体年龄(结构)偏大，40 岁以上者占 职工总数的 47.3％，其中，51-60 岁者占职工总数的 16％，该年龄段的人多为初中及以下 文化，文化基础差，学习能力弱，培训愿望低，开发难度大。人才结构单一，经营管理人才 匮乏。电力企业由于其技术密集型的特点及长期受“重生产、轻管理”思想的影响，录用的 大多是理、工科大学生、中专生或中技生，学管理、懂经营的人才不多，高层次、复合型人 才更少。人才结构较为单一。 电力企业人力资源管理存在的问题 近年来，电力行业特别是供电企业加大了人力资源管理的力度，初步建立了人力资源管 理的新机制，但来自观念、体制等方面的束缚和阻碍仍或多或少地影响了人力资源管理的成 效，主要存在以下问题： 体制肘挚多，人力资源改革难以深化企业领导应该是企业人力资源管理的设计者、推动 者和实践者，但市级供电企业的经营者为省公司委托法人，省公司对市级供电企业经营者在 资产经营、安全生产、党风廉政建设及精神文明建设等方面进行经济责任考核，企业经营者 的薪酬待遇与企业效益关联不紧密；人力资源管理的重心是中、长期规划，但是，国企领导 较少考虑到战略问题。在国有企业，即使制定了战略目标，也难以保证它在下一任内能得到 延续，所以，大多数经营者只考虑届内工作，不同程度地导致了企业行为短期化；又由于供 电企业体制的原因，员工能录不能辞，“铁饭碗”至今未能打破，许多人力资源管理举措难 以配套实施，制约了人力资源改革的深化。 通过确定“三高”和“三 P”目标提升人力资源管理水平 1．“三高”是人力资源管理的主要目的，包括：员工高素质，工作高绩效，待遇高薪酬。 (1)员工高素质。人才是企业第一资源，市级供电企业要通过人才招聘、培训、使用、 选拔等手段，造就一支德才兼备、知识全面、经验丰富、具有开拓精神和驾驭市场能力的职 业化经营管理者队伍；造就一支代表电力发展先进水平、具有技术创新能力、在本专业能起 到领导和骨干作用的高素质专家队伍；造就一支爱岗敬业、素质优良、技艺精湛的高水平技 能型人才队伍。通过打造这三支队伍，全面提升企业员工队伍素质，构筑企业人才高地。 (2)工作高绩效。工作高绩效就是通过人力资源管理的实践，树立进取的工作价值观， 提高工作积极性，使员工自觉、主动提升自己的知识、技能水平，进而提升其工作能力；利 用良好的工作环境或在不利的环境下，通过个体或团队的努力，抓住机会，较好地完成预定 的工作目标，取得高绩效，并以员工的高绩效，实现企业的高效益。 (3)待遇高薪酬。企业经营者根据员工不同的需求，以绩效考核为基础，对员工进行全 面激励：一是物质激励，即对员工进行薪酬福利等分配，实行“高绩效—高薪酬，低绩效— 低薪酬”，拉开分配档次；二是实行精神激励，即对员工提供薪酬福利等报酬的同时，还要 满足员工学习培训、个人成长及个人价值实现等方面的需要，使物质激励和精神激励相结合。 2.把握人力资源战略管理的“三 P”职能 职务(Position)管理、绩效(Performance)管理和薪酬(Pay)管理简称为“三 P”。在人 力资源管理的实践中，把握这三个重点职能，就抓住了人力资源管理的本质和主流。 (1)职务管理 职务管理是组织对内部机构(岗位)的设置、岗位职责、任职条件等进行规划和分析的过 程，分为职务设计、职务分析和职务评价三方面。职务设计是根据企业发展目标和人力资源 战略，确定企业的机构、岗位及流程；职务分析通过职务调查、职务描述等方式，对职务进 行全面分析，并确定任职资格，以消除目前企业中存在的