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国企重组中企业文化融合分析 　　［内容摘要］ 本文分析了我国国企重组企业文化整合的现状，针对国企重组中，企业文化整合最终要体现的表现形式和实际操作层面作好企业文化的整合工作提出了建设思路。 　　［关 键 词］ 国有企业重组；企业文化融合。 　　［作者简介］ 刘 伟，北京有色金属研究总院政工部政工师。 　　 　　国企重组有利于改善国有资产的配置结构和企业的组织结构，使国有资产在国民经济中发挥应有的作用，有利于提高国企对我国经济的控制力、带动作用和国际竞争力。截止到2009年4月，国务院国资委监管的中央企业的户数由国资委成立时的196户重组调整为138户，仅中央企业的并购重组即达近60家。当前，围绕培育和发展30－50家具有国际竞争力的大企业集团的战略目标，中央企业结构调整工作正在迈出新的步伐，国企并购重组的工作将进一步推进。 　　 　　一、我国重组企业文化整合的现状 　　 　　1.企业文化整合缺乏足够的重视。重组企业对资产、技术、人员、组织等问题的整合都十分重视，通常都会进行严密的调研与分析，以此作为重组的依据。但目前在国内企业并购重组中，文化整合意识淡薄，对企业文化整合的认识存在种种误区，认为只要企业的资产、组织、人员等硬件完成了整合，企业文化就会自然地融合在一起。整合仅停留在物质文化层面，而没有深入到理念文化、精神文化层面，员工的工作方式、价值观念和精神状态等并没有发生质的飞跃。 　　2.企业文化整合缺乏有效的制度载体。在我国并购企业的文化整合实践中，制定的管理制度与并购企业文化主张不兼容，甚至互相矛盾，企业文化主张也因缺乏相应的制度而无法贯彻执行。 　　3.企业文化整合模式单一。我国并购企业在文化整合实践中，普遍采用的都是吸纳式的文化整合模式，将自己的文化强制性地灌输给被重组企业，而不考虑被重组企业的接受和认同程度，也不考虑被并购企业的文化中是否有积极的、能为己所用的文化特质。这种方式在短期内确有可能形成一种“统一”的企业文化，使重组表面上风平浪静，但却容易使被重组企业的文化遭到压抑而产生和积累冲突，尤其是当被重组企业内部有较强的优质文化或内部比较团结时，就会使并购企业在表面稳定的背后潜伏着深层次的危机。企业文化对于外来文化以及文化变革具有排他性和对抗性的特征，因此，企业文化整合必须根据企业重组战略、企业文化类型及文化差异程度等具体情况选择相应的整合模式，不同的文化差异需要通过不同的整合模式来整合。 　　国内外许多企业并购重组的案例说明，由于企业文化的互不认同，导致重组后的企业效率低下，甚至失败。统计数据表明，只有四分之一的并购企业能够取得成功，而导致并购失败最主要的原因，既不是企业外部生态环境的恶化，也不是自身战略调整的失误，而是企业文化的冲突。究其原因，各重组方企业文化不能很好融合是其中一个很关键的因素。没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视，不能很好地实现企业文化的融合。 　　 　　二、国企重组成功的文化整合最终要体现四个方面融合 　　 　　1.思想融合。思想融合是文化融合的基础，通过思想融合来推进制度融合、管理融合、行为融合，实现最终的文化融合。为此，要树立“一个企业，一个中心，一支队伍”的融合方针，在思想融合中坚持以“融情、融心、融力”为切入点，实现人的情感相通与心灵相通。 　　2.制度融合。制度融合是文化融合的重点，只有企业的制度融合了，重组企业才会政令统一，步调一致，成为真正意义上的“一个企业”。企业重组之初，就应明确一个理念：新的企业要有新的观念、组织结构、管理制度和激励机制。企业所有的改革思想和措施都必须内化于心、外化于行，并最终固化于制。 　　3.价值观融合。价值观的融合是文化融合的保证，对于重组企业来讲，价值观的融合，形式上是文化的整合，而实质上是一次文化再造，其核心就是提炼与确立企业的新文化理念。文化融合的最终目的是建立起新的企业文化，而企业文化的灵魂则是体现其价值观的文化理念。所以，提炼文化理念，实施文化再造是实现文化融合的根本举措。建设一个符合企业实际、提升企业形象、满足企业发展战略、具有时代气息、企业特色、健康向上并为广大员工普遍认同的企业文化体系，从而实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致。 　　4.行为融合。行为融合是文化融合的关键，企业行为、领导行为、员工行为的融合才是完全的文化融合。在行为融合上，主要表现在心往一处想、劲往一处使，“一条心、一股劲、一盘棋”。 　　 　　三、企业文化的整合要作好六个方面的工作 　　 　　1.党的建设、政治思想工作和精神文明建设。加强和改进国企党建思想政治工作，是企业各级党组织的重要任务，也是企业改革发展稳定的现实需