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预算管理难点解析 铂略研讨会 2014年8月22 日 目录 PART ONE 预算工作概览 P3 PART TWO 预算编制前期准备工作P4 PART THREE 着手编制预算 P10 PART FOUR 预算合理性验证 P15 PART FIVE 预算控制管理要点 P17 PART SIX 预算与实际差异的分析技巧 P21 2 Part One 预算工作概览 如何评价预算编制工作的好坏 初级的层次，预算的勾稽关系要合理，关键的指标要搭配。预算只是老板希 望达到的一个程度，这不是财务预算工作追求的目标。财务预算追求的目标 首先是过程，然后是才是结果。财务需要把过程做的完美一点，结果并不重 要。这个数字可能是老板一早就定下的。而财务人员要让大家领会到这个结 果不是拍脑袋的，而是通过过程的推演让大家领会到这个过程的每一步都是 合理的，这个目标通过每个月的工作和各部门的努力是可能达到的。同时在 这个过程中，把这个大的目标以KPI的形式分解到各部门，让各部门为了自 己的业绩来让这个预算数字变成现实，这个就是财务人员的工作。铂略财务 培训认为，在预算编制中财务不要将过多的责任揽到自己身上，不要试图去 解释每个数字，不要试图背负与预算编制不符的责任。财务的职责是辅助老 板，辅助业务部门去把企业对未来的预期变成现实。 由于结果的不可控性，结果的可解释性。财务不需要对结果负责，结果是很 多指标和前提的自然组合。 预算中不同公司的财务有什么角色 最大的区别就是总公司的财务总监是站在公司预算编制负责人的立场上去做， 而分子公司的财务经理本身拿到是总公司压下来的一些指标。总部需要去有 一个宏观的预测方法，要设置前提条件和指标，将这些前提和指标分解给分 子公司。而分子公司在编制预算时必须使用这些前提和指标，必须告诉总部 准备如何来完成这些指标，并且将预算变得有条理又经得起验证。 3 Part Two 预算编制前期准备工作（总部角度） 1. 首先搞清楚5W1H Why ：预算大多是因上级要求而进行的，典型的要求包括：每一年为下年运 营目标编制预算；看下企业的中期发展规划；预测公司未来三年业绩或预测 某一产品未来销售情况。总公司下达的指示有不明确的地方也需事先弄清楚， 否则预算结果需不断修改，将十分被动。 When ：根据预算完成时间进行倒推，需要多久准备，业务部门要在何时提 交数据。这就需要控制预算的程序和细致程度，例如讨论几轮。 Who ：一般向总公司相关部门或总经理、老板等提交。哪些数字可自己得出， 哪些需由其他部门提供，向谁收取？要清楚自己在公司的角色，是分公司的 负责人还是总公司统领全局的人，对于不是自己角色的工作，不能去解释与 承担责任。有些是上级部门压下来的指标，有些是销售部门给的数据。例如 销售部门给的销售数字很难看，但是总经理已经批准，那财务去纠结这个数 字会导致公司业绩完不成，就没有意义。对数据的加工，需要对这个部门了 解，例如某销售老大很喜